Чтобы корпоративная информационная система принесла необходимый эффект, а деньги предприятия не были потрачены впустую, перед выбором программного продукта и тем более перед непосредственной покупкой и внедрением необходимо провести ряд обязательных подготовительных мероприятий. Каких именно – подробно описано в этом решении.
Подготовка к внедрению комплексной информационной системы предполагает:
- определение ожидаемых целей проекта;
- подготовку бюджета проекта;
- формирование проектной группы;
- разработку перечня требований к комплексной информационной системе компании;
- определение требований к компании, которая будет внедрять информационную систему.
Анализ положительного опыта других компаний поможет финансовому директору понять, какой экономический эффект можно ожидать от внедрения комплексной информационной системы (КИС). Ориентиром здесь могут быть результаты аналогичных проектов в западных компаниях:
- снижение транспортно-заготовительных расходов на 60 процентов;
- снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45 процентов;
- уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складах) на 40 процентов;
- снижение производственного брака на 35 процентов;
- уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30 процентов;
- сокращение производственного цикла на 30 процентов;
- уменьшение складских площадей на 25 процентов;
- увеличение оборачиваемости товарно-материальных запасов на 65 процентов.
Естественно, на начальном этапе расчеты эффективности носят ориентировочный характер. Однако они дают возможность определить, сколько примерно средств позволит сэкономить внедрение системы.
Георгий Чкареули, директор по финансовому консалтингу компании IBS
Результаты внедрения можно разделить на несколько групп. По каждой из них ведущие менеджеры должны определить цели новой системы:
- новые функциональные возможности. Это возможность получать качественно новую информацию для принятия решений. Например, определение прибыльности отдельных подразделений, продуктов, проектов, получение новых аналитических данных по продажам и затратам, встроенные функции кредитного контроля и т. д.;
- ускорение и качественное улучшение учета. Возможность «закрывать» отчетность компании за несколько дней вместо нескольких недель, а также возможность избежать многократного ввода информации, потенциальных ошибок. Сюда же можно отнести упрощение процесса получения управленческой и международной отчетности и прозрачность системы для аудита;
- оптимизация бизнес-процессов. При внедрении системы будут формализованы и оптимизированы ключевые бизнес-процессы (например, закупки, продажи, планирование). Фактически перед внедрением производится реинжиниринг этих функций, что иногда даже более ценно, чем совершенствование учета.
Михаил Петров, руководитель проектов ЗАО «Консультационная группа АТК»
Предположим, что цель предприятия – за счет внедрения информационной системы сократить страховые запасы сырья, материалов и комплектующих на 40 процентов и, как следствие этого, уменьшить арендуемые складские площади на 25 процентов. При этом финансовый директор ориентируется на то, что на аналогичных предприятиях успешное внедрение комплексной информационной системы обеспечивало такие же или более высокие результаты. Предварительно оценить эффективность такого проекта можно следующим образом.
Допустим, стоимость страховых запасов сырья, материалов и комплектующих составляет 400 000 долл. в месяц, а арендная плата за складские площади – 40 000 долл. в месяц. Если внедрение корпоративной информационной системы обеспечит достижение указанных результатов, это приведет к высвобождению денежных средств в размере 160 000 долл. (400 000 долл. × 40%) и к ежемесячному снижению затрат на 10 000 долл. (40 000 долл. × 25%).
Не все результаты внедрения комплексной информационной системы можно оценить в денежном выражении. Некоторые дают финансовый эффект опосредованно. Это, например:
- повышение привлекательности компании для клиентов за счет улучшения качества их обслуживания (учитываются предпочтения клиента, своевременно выставляются счета и т. д.);
- оперативное представление руководству предприятия полной информации о деятельности компании;
- сокращение числа ошибок персонала предприятия и ненужных операций (устранение дублирования и т. д.);
- сокращение срока выхода на рынок новых продуктов и услуг;
- эффективное прогнозирование и планирование деятельности предприятия.
Когда руководство компании четко сформулировало желаемый результат от внедрения КИС, а ориентировочные расчеты финансового директора позволят понять, имеет ли смысл вкладывать деньги во внедрение системы, то необходимо рассчитать, хватит ли имеющихся у предприятия финансовых ресурсов для реализации этого проекта.
Чтобы понять, сколько денег потребуется на автоматизацию, необходимо составить бюджет проекта (подробнее о планировании текущих затрат на поддержку и развитие информационных систем см. Как планировать расходы на информационные технологии). Он должен охватывать периоды как внедрения информационной системы, так и ее эксплуатации. На первом этапе нет необходимости составлять детальный бюджет, достаточно определиться с порядком сумм, выделяемых на автоматизацию.
Многие руководители компаний полагают, что сначала нужно выбрать конкретную комплексную информационную систему, а затем составлять бюджет. Это неверно. Понятно, что предприятие может использовать для внедрения средств автоматизации только свободные финансовые ресурсы, причем, как правило, не все. Другими словами, необходимо четко определить, какую же сумму свободных средств вы готовы потратить на новую систему, и распределить ее по статьям расходов. Именно для этого и составляется бюджет.
В бюджете нужно разделить средства на внедрение КИС и на ее эксплуатацию. Для российских предприятий это соотношение в среднем таково:
- капитальные вложения на внедрение (приобретение оборудования, программного обеспечения и т. п.) – 60 процентов;
- суммарные затраты на эксплуатацию (в среднем период эксплуатации составляет 10 лет) – 40 процентов, в том числе:
– обслуживание (оплата труда персонала, консультантов, техническая поддержка и т. д.) – 14,5 процента;
– простои производства по причине технических сбоев информационной системы (отказ в работе оборудования, ошибки операторов и т. п.) – 2,5 процента;
– управление (администрирование) средств автоматизации управления предприятия (тестирование правильности работы системы, плановое обновление оборудования и т. д.) – 4 процента;
– затраты на эксплуатацию рабочих мест операторов (сопровождение, обучение, программные доработки рабочих мест и т. д.) – 19 процентов.
Для подготовки к выбору информационной системы необходимо создать специальную рабочую группу, которая должна учесть все задачи автоматизации, стоящие перед предприятием.
В рабочую группу обязательно должны входить финансовый директор, а также ведущие специалисты предприятия по основным направлениям деятельности, в том числе и специалисты по информационным технологиям. Подобная группа подчиняется руководителю максимально высокого уровня (лучше всего непосредственно генеральному директору предприятия).
Если в состав рабочей группы не входит работающий в компании квалифицированный специалист по информационным технологиям, то целесообразно обучить входящих в группу сотрудников методам построения информационной системы. Это позволит:
- обеспечить единый подход к внедрению автоматизации в различных подразделениях предприятия;
- снизить вероятность ошибок на этапах определения требований к системе и ее выбору;
- достичь взаимопонимания, как между членами рабочей группы, так и со специалистами внедряющей компании.
Основные требования к процессу обучения – интенсивность и практическая польза от получаемых знаний. Понятно, что ни одна компания не будет ждать два-три года, которые, например, занимает подготовка специалиста в высшем учебном заведении по программе второго высшего образования. Поэтому наиболее приемлемый путь – обучение на базе консультационных компаний, которые в настоящее время имеют большой опыт такого рода подготовки и, что немаловажно, направленность на практическое решение задач. Финансовый директор должен предусмотреть расходы на обучение сотрудников компании, иначе впоследствии затраты на сопровождение системы сторонними консультантами могут оказаться неоправданно высокими. Кроме того, собственные специалисты знают предприятие изнутри и поэтому могут более эффективно эксплуатировать систему.
Чтобы безошибочно выбрать комплексную информационную систему, нужно определить проблемные участки компании или бизнес-процессы, которые предстоит автоматизировать в первую очередь. Для выявления таких процессов необходимо провести бизнес-диагностику – анализ и описать бизнес-процессы предприятия (подробнее о методике анализа см. Как усовершенствовать бизнес-процессы компании). Такое исследование могут провести как собственные специалисты, так и сотрудники консультационной компании. В последнем случае финансовому директору нужно учесть необходимые для этого дополнительные затраты.
При формулировании требований, предъявляемых к КИС, финансовому директору необходимо обратить особое внимание на две функции системы: перечень отчетных форм, которые должны ею предоставляться, и ее масштабируемость. Причем стоит различать масштабируемость функциональную и по мощности.
Функциональная масштабируемость означает возможность при необходимости приобрести и внедрить дополнительные модули системы, которые не требуются на начальных этапах автоматизации. Они должны быть совместимы друг с другом и с теми модулями, которые уже внедрены.
Масштабируемость по мощности означает полное сохранение работоспособности и выполнение всех функций системой при изменении масштаба деятельности. Например, на этапе внедрения для работы с комплексной информационной системой было предусмотрено 40 рабочих мест. При росте бизнеса может потребоваться большее количество рабочих мест, например 120. Если система масштабируема по мощности, ее работа при увеличении числа рабочих мест не нарушится и все новые рабочие места будут обладать теми же возможностями, что и исходные 40 рабочих мест.
В частности, финансовый директор должен предусмотреть возможности:
- последовательного приобретения и внедрения полностью совместимых друг с другом блоков модуля «Финансы» информационной системы (требование к функциональной масштабируемости);
- сохранения работоспособности модуля «Финансы» при увеличении числа пользователей и объемов обрабатываемой финансовой информации (требование к масштабируемости по мощности).
Требования к системе на других участках должны сформулировать другие члены рабочей группы при тесном взаимодействии со старшими менеджерами компании.
Здесь важны два момента. Во-первых, следует убедиться, что у компании есть опыт внедрения информационной системы на аналогичных предприятиях, в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Во-вторых, нужно получить положительные отзывы о деятельности внедряющей компании из первых рук, то есть от предприятий, на которых она осуществляла внедрение информационной системы. Не лишним будет посетить одно или несколько таких предприятий, чтобы на месте ознакомиться с работой внедренных программ и в личных беседах услышать мнения специалистов этих предприятий о трудностях и проблемах при взаимодействии с внедряющей компанией (подробнее о том, что стоит учесть, проводя тендер среди консультантов, см. Как выбрать консультантов для внедрения комплексной информационной системы).
На заключительном этапе выбора системы и компании, которая будет отвечать за внедрение, рабочая группа должна подготовить проекты документов для заключения контрактов как с поставщиком информационной системы, так и с внедряющей организацией.
При подготовке договоров с внедряющей компанией финансовый директор должен предотвратить возможные неоправданные расходы. Так, в контракте с компанией, осуществляющей внедрение, необходимо четко разделить консультационное сопровождение внедрения информационной системы и собственно внедрение. Иначе придется дополнительно платить за консультации, необходимые при внедрении программы.