Об ошибках при внедрении IT-систем написано уже немало, в том числе и на страницах нашего журнала. Однако многие финансовые директора продолжают наступать на «старые грабли»: принимают решение об автоматизации без учета стратегии и перспектив развития компании, полностью полагаются на мнения консультантов, не формулируют четких критериев выбора системы. Своевременное изучение этих и многих других возможных проблем позволит подстраховаться от неудачи в ходе проекта либо даже отказаться от внедрения IT-системы.
Используйте пошаговые руководства:
По опыту автора, каждый второй IT-проект признается компаниями неуспешным. Причины этого разнообразны: недостаточная квалификация консультантов, непрофессионализм проектной команды со стороны компании-заказчика, неясные цели и отсутствие мотивации, желание сэкономить на проекте и т.д. По мнению автора, факторы риска в проектах автоматизации можно укрупненно разделить на две группы:
- неготовность предприятия к внедрению;
- несоблюдение основных принципов управления проектами внедрения IT-систем.
Признаки неготовности к внедрению
О готовности к автоматизации бизнес-процессов свидетельствуют, прежде всего, четко сформулированные задачи внедрения IT-системы, критерии оценки качества проекта и соответствие цели внедрения системы корпоративной стратегии.
Принципиальная неготовность предприятия к внедрению информационной системы может выражаться в том, что проект воспринимается компанией как самоцель, а не как инструмент реализации ее стратегии. Если нет ответа на вопрос, для чего необходима автоматизация, если идея реализовать проект возникла не из «недр» компании, а после общения с консультантами или как дань моде, то не стоит спешить с проектом – он заранее обречен на неудачу.
Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК «ИНТАЛЕВ» (Москва)
Можно считать, что компания готова к реализации проекта по автоматизации, если его заказчиком (спонсором) выступает кто-либо из топ-менеджеров. Специалист или функциональный менеджер может быть инициатором проекта, вести переговоры, вырабатывать функционально-технические требования. Но идеологом проекта непременно должно быть первое лицо компании или кто-либо из его ближнего круга, то есть те, кто принимает решения. Это необходимое условие. А достаточным я бы назвал ясное понимание руководством компании того факта, что в результате внедрения IT-системы можно будет решить определенные проблемы бизнеса, выполнить бизнес-задачи, а не просто ускорить какой-либо процесс. Если же выполняются оба условия, то компания, безусловно, готова к переменам.
Несоответствие целей проекта корпоративной стратегии, в том числе IT-стра-тегии1, также свидетельствует о неподготовленности компании к новациям. Приступая к проекту, необходимо четко понимать, на каком этапе развития компания находится и какие изменения в соответствии со стратегией в ней должны произойти в течение последующих пяти–десяти лет. Соответственно, какие задачи стоят перед новой системой в настоящий момент и каким образом они могут трансформироваться в будущем.
В частности, это касается объема производства и продаж, численности персонала, размера бизнеса, географической распределенности филиальной сети, планов по внедрению системы ключевых показателей эффективности и др. Так, если в компании планируется через пять лет провести IPO, то задуматься о программном обеспечении, которое позволит составить к намеченному сроку отчетность по международным стандартам, следует заблаговременно. Перечисленные факторы служат основанием для определения необходимой производительности IT-системы и возможностей ее развития с ростом бизнеса.
Дмитрий Грызанов, финансовый директор ООО «Юнивэй Менеджмент» (Москва)
На моем прежнем месте работы, в компании «Юнимилк», внедряемая ERP-система послужила каркасом для реструктуризации всего бизнеса2. Последняя проводилась для реализации стратегии развития: выстроить национальную торговую компанию, представленную во всех регионах страны, работающую по единым правилам и бизнес-процессам.
Сергей Муратов, генеральный директор компании MCT Lab (Москва)
Выбирая информационную систему «на вырост», не попадитесь на крючок псевдовыгоды. Не надо стремиться выбрать КИС на всю жизнь, это вряд ли возможно в принципе. Период планирования лучше ограничить пятью–семью годами.
Проект автоматизации по стоимости, решаемым задачам и другим параметрам часто не соответствует объему или специфике бизнеса. Не стоит внедрять дорогостоящую многофункциональную систему в компании, бизнес которой представлен сотней однотипных транзакций в месяц (как, к примеру, посредничество при реализации крупных партий товара).
И напротив: в крупном производственном холдинге системы с низкой производительностью и меньшей функциональностью не справятся с поставленными задачами.
Светлана Жигулина, финансовый директор ООО «БИ-Холдинг» (Москва)
Если проект будет способствовать достижению стратегических целей, то его следует реализовать. Нет смысла в автоматизации ради автоматизации. Если ваша стратегическая цель – завоевать рынок и значительно увеличить количество клиентов, то стоит подумать о внедрении системы, позволяющей повысить качество и скорость обслуживания.
В то же время автоматизация налогового учета не приоритетна. И наоборот, если цель компании – IPO, то первоочередной становится потребность в автоматизации управленческого, бухгалтерского и налогового учета. Отсутствие автоматизации тех или иных процессов нередко влечет за собой потерю репутации компании, штрафные санкции от контрагентов, материальный ущерб. Соотнесите размер возможных потерь и стоимость необходимой IT-системы и принимайте решение.
Неясное представление заказчика о том, по каким критериям можно судить о качестве системы, часто служит причиной дальнейшего недовольства результатами проекта. Требования к системе и критерии оценки соответствия проекта поставленным задачам должны быть сформулированы на этапе планирования внедрения IT-решений и согласованы с консультантами. При этом понятие «качество» отнюдь не субъективная категория. Оно должно быть выражено в конкретных требованиях и критериях. Например, для документооборота по проекту критериями качества могут служить перечень и структура проектных документов, а также требования к их содержанию. Критерием качества настроек при тестировании информационной системы – перечень операций и результатов их выполнения в системе.
Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК «ИНТАЛЕВ» (Москва)
Не стоит использовать в качестве критериев оценки успешности проекта показатели, с трудом поддающиеся расчету (например, окупаемость инвестиций в проект за счет совершенствования системы управления). Лучше увязать их с тем, насколько решены функциональные задачи заказчиков системы. Например, если автоматизируется система бюджетного планирования, то показателями успешности могут служить: полный переход всех сотрудников финансовой службы на работу в новой системе, генерирование системой документов и форм отчетности, соответствующих требованиям заказчика, на необходимых объемах данных и с приемлемой, заранее утвержденной скоростью их обработки.
Ошибки в ходе реализации проекта
Наиболее распространенными ошибками в ходе реализации проекта являются невнимание к нему заказчика (спонсора), неприятие пользователями новой информационной системы, нарушение методологии проектного управления (например, ошибочное планирование ресурсов, неверное распределение ролей в проектной команде, неправильно определенные, но при этом согласованные рамки проекта), а также утечка кадров из рабочей группы до окончания проекта3.
Стремление компании-заказчика полностью положиться на консультантов и «оградить» своих специалистов от участия в проекте – стратегическая ошибка, однозначно ведущая к провалу проекта. Сотрудники компании-заказчика должны участвовать во всех этапах проекта – от постановки задачи, согласования проектной документации и до внедрения системы, ее тестирования и опытной эксплуатации. Проектная команда со стороны компании-заказчика и консультанты должны работать на равных. Формальный подход оборачивается бессмысленной тратой средств и времени, не более того.
Светлана Жигулина, финансовый директор ООО «БИ-Холдинг» (Москва)
Для достижения запланированного результата реализации проекта автоматизации крайне важно, чтобы сотрудники как можно плотнее в нем участвовали. Лучше пойти на увеличение стоимости проекта, чем получить программный продукт, который не будет удовлетворять всем требованиям и потребует переделки. В итоге это обернется еще большими непроизводительными расходами без гарантии на успех.
Желательно, чтобы сотрудники компании, входящие в проектную группу, были полностью освобождены от других задач и заняты исключительно внедрением. В то же время не стоит забывать о будущих пользователях. Рекомендуется таким образом организовать их деятельность, чтобы в период обсуждений требований к системе, технического задания они тратили бы на это до 25% своего рабочего времени, а в ходе тестирования были бы задействованы в этой работе полностью.
Наконец, каждый участник группы должен быть заинтересован в успешной реализации проекта и осознавать свою ответственность в случае неудачи. Следовательно, необходимо позаботиться о создании системы мотивации участников проекта и прописать, кто и за какие задачи несет ответственность.
Дмитрий Грызанов, финансовый директор ООО «Юнивэй Менеджмент» (Москва)
Проектная команда в нашем случае на 80% состояла из собственных сотрудников. Их участие в проекте автоматизации было четко регламентировано. Информация о том, какую часть своего рабочего времени и в течение какого периода сотрудник должен уделять внедрению IT-системы, предоставлялась заранее ему и его непосредственному руководителю.
Одно из наиболее распространенных на практике нарушений принципов проектного управления, часто приводящее к неудачам и срыву сроков, состоит в нарушении баланса «стоимость – сроки – качество». Например, какие-то изменения вносятся в проект непосредственно в ходе его осуществления. Хотя из-за этого могут увеличиваться сроки проекта, заказчики стремятся удержать стоимость работ на прежнем уровне или даже сократить ее, не снижая при этом требований к качеству системы.
Светлана Жигулина, финансовый директор ООО «БИ-Холдинг» (Москва)
У проблемы «стоимость – сроки – качество» нет однозначного решения. Чем-то придется жертвовать, поскольку не бывает одновременно быстро, дешево и с высоким качеством. Для каждой конкретной задачи нужно определить приоритеты, в зависимости от которых и делать выбор. Например, в нашей компании было несколько проектов автоматизации, различающихся по объему задач.
В масштабных и сложных проектах приоритет отдавался качеству и стоимости. Если же было необходимо срочно ввести дополнение в существующую систему – на первый план выходила скорость. Иногда разработчик предоставляет на выбор условия из диапазона «быстро, но дорого или медленно, но дешевле». В этом случае мы оцениваем, насколько болезненной для бизнеса может оказаться некоторая задержка с решением проблемы.
Дмитрий Грызанов, финансовый директор ООО «Юнивэй Менеджмент» (Москва)
Мы расставили приоритеты таким образом: первостепенное значение имеют сроки, затем качество и, наконец, стоимость. Любой спорный вопрос, возникающий в ходе проекта, рассматривали в этой последовательности. Если проект может быть реализован в срок, но при этом предполагается либо потеря в качестве, либо дополнительные затраты, мы выбирали последнее. Если же существовала альтернатива: соблюсти сроки, получив не вполне удовлетворяющую пользователей по уровню сервиса программу, или все-таки доработать ее функционал, но сорвать срок, мы предпочитали первое.
Если проект автоматизации реализуется с трудом, прерывается или оканчивается провалом, для компании это означает не только выброшенные деньги и впустую затраченные усилия ее специалистов. Это, прежде всего, отложенная на неопределенный срок задача усовершенствования бизнес-процессов. Чтобы оправдать инвестиции и избежать провала проекта, желательно работать с консультантами в одной команде, соблюдать принципы управления проектами и постоянно контролировать весь процесс.
1 Подробнее об этом см. статью «IT-стратегия как часть бизнес-стратегии компании». – Примеч. редакции.
2 Подробнее об этом см. статью «Автоматизация и реорганизация как единый проект». – Примеч. редакции.
3 Подробнее об этом см. статью «Особенности выбора и внедрения IT-систем». – Примеч. редакции.