Что поможет спланировать работу компании в соответствии с МСФО

На практике ситуация с перепрофилированием управленческой отчетности под стандарты МСФО вполне может выглядеть так. Предприятие формирует разрозненные отчеты с некоторой периодичностью. При этом бизнес растет. Менеджмент не устраивает ни качество, ни достоверность управленческих данных, плюс в перспективе компания планирует занимать деньги на публичных рынках, а значит, предстоит внедрение отчетности по МСФО. Руководство компании решает использовать международные стандарты для подготовки управленческих отчетов. Доводы в пользу такого решения: проще будет перейти на подготовку полноценной МСФО-отчетности, финансовой службе не потребуется вести еще один вид учета. Но при этом выясняется, что фактические данные, собранные в соответствии с международными стандартами, нельзя использовать для проведения план-факт анализа исполнения бюджетов. Система бюджетирования, выстроенная в компании, была адаптирована под старую систему управленческих отчетов, которые не имеют ничего общего с МСФО: отличаются статьи баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств, принципы учета, периметр консолидации и т.д. Решить возникшую проблему можно, если одновременно с перестройкой управленческого учета поменять и правила бюджетирования. И главная задача – обеспечить сопоставимость бюджетов и управленческой отчетности, составленной в соответствии с МСФО.

Работа предстоит непростая. Придется изменить бюджетные формы (их структура и содержание должны полностью совпадать со структурой и содержанием одноименных отчетов), унифицировать классификатор доходов и расходов, перейти на единые методы оценки статей как для целей бюджетирования, так и формирования отчетности (прежде всего это касается дебиторской и кредиторской задолженности, НДС к возмещению, основных средств). Остановимся подробнее на наиболее важных вопросах, которые возникнут у финансовой службы в ходе такой реформы системы бюджетирования.

Таблица 1 Преимущества и недостатки различных уровней трансформации бюджетов и отчетности

Нужны ли бюджеты по МСФО всем подразделениям

Составление бюджетов в соответствии с МСФО необязательно должно быть сквозным – от отдельных департаментов до управляющей компании и консолидированного бюджета по холдингу в целом. Все зависит от того, как глубоко проводится трансформация отчетности или ведется параллельный учет. Есть ли возможность на этом же уровне получить информацию об исполнении бюджета, подготовленную в соответствии с международными стандартами учета. Например, в группе компаний по отдельным юридическим лицам формируется только отчетность по РСБУ, трансформация в отчетность по МСФО происходит на уровне управляющей компании (УК). Поскольку международная отчетность доступна исключительно в рамках УК, то и переходить на МСФО-бюджеты имеет смысл на этом же уровне. Но положение дел может быть и кардинально иным. Крупный торговый холдинг трансформирует отчетность по каждому магазину из своей сети. Разумно, если и бюджеты, составляемые по каждому магазину, будут сопоставимы с их отчетностью по МСФО.

Важная ремарка. Если на местах (на предприятиях группы) нет специалистов, способных составить план в соответствии с международными стандартами, – это не повод отказываться от подготовки МСФО-бюджета на выбранном уровне. Конечно, есть риск, что директор по продажам не сможет самостоятельно спланировать выручку за минусом скидок и расходов по программам лояльности, как этого требуют международные стандарты. Как, впрочем, и директор по производству скорее всего не отразит в своем бюджете (в составе основных средств) полученные в лизинг станки по наименьшей из двух величин – дисконтированной стои­мости минимальных арендных платежей или справедливой стоимости. Но ведь подобные корректировки в планах, «докручивание» бюджетов можно поручить централизованной финансовой службе. Это решит проб­лему.

С какой периодичностью контролировать исполнение планов

Как правило, компании формируют международную отчетность ежеквартально, тогда как исполнение бюджета необходимо анализировать как минимум ежемесячно. Возможный выход – готовить МСФО-отчетность каждый месяц, пусть даже в сокращенном виде, но в детализации, достаточной для анализа исполнения планов.

Кстати, сокращение периода формирования международной отчетности до месяца позволит тратить меньше времени на квартальную отчетность – к моменту ее подготовки данные за первые два месяца из трех будут уже выверены. А к тому же это уменьшит количество ошибок и методологических проблем, возникающих при квартальном закрытии. Эту информацию стоит обязательно довести до менеджеров, отвечающих за трансформацию отчетности. Так они не примут в штыки рост своей нагрузки и не будут противостоять предстоящим переменам.

Как быть с компаниями, чьи результаты не учитываются в отчетности группы

Периметры консолидации международной отчетности и бюджетирования по МСФО унифицировать не обязательно, они могут различаться. В частности, в соответствии с международными стандартами консолидации подлежат только контролируемые (в собственности большинство голосующих акций), ассоциированные (небольшой пакет акций, нет контроля над деятельностью) или совместные компании.

В то же время в периметр бюджетирования никто не мешает кроме перечисленных включить бюджеты для всех предприятий, независимо от того, каким образом они входят в группу де-юре.

Чтобы обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных по таким несов­падающим периметрам, понадобится адаптировать бюджетирование к требованиям МСФО-отчетности и наоборот – отчетность к требованиям бюджетирования. В частности, в дополнение к полноценным бюджетам ассоциированных и совместных компаний формировать их сокращенные версии (только доля в чистой прибыли и активах), причем «полные» бюджеты в консолидации планов не учитывать.

По неконсолидируемым организациям, по которым ранее международная отчетность не формировалась, а бюджеты составлялись, вполне разумно отчетность делать – для сравнения плана и факта. Естественно, она не будет учитываться при консолидации и влиять на итоговые данные. Но зато собственник получит представление о реальном положении дел на таких предприятиях.

Что сделать для унификации форм бюджетов и отчетности

Чтобы обеспечить полную сопоставимость бюджетов и отчетности, потребуется унифицировать их состав и содержание. Иначе говоря, сделать единым набор форм бюджетов верхнего уровня и форм управленческой отчетности, составленной в соответствии с МСФО (бюджет и отчет о доходах и расходах, бюджет и отчет о движении денежных средств, прогнозный и управленческий баланс, план и отчет о движении капитала). Также вполне логично перейти на единую классификацию статей доходов и расходов, поступлений и расходования средств, активов и обязательств.

Смысл и содержание показателей бюджета и отчетности также должны быть абсолютно идентичны. Например, если в соответствии с международными стандартами дивиденды акционерам классифицируются как финансовый денежный поток, то и в бюджете движения денежных средств их нужно планировать в рамках финансовой деятельности. Аналогичные принципы соблюдаются и в отношении других бюджетов верхнего уровня.

И еще. Детализация бюджетных статей должна полностью совпадать с глубиной имеющихся фактических данных, используемых для подготовки отчетности по МСФО. Обеспечить подобное соответствие можно, если провести меппинг бюджетных статей и плана счетов по МСФО (в случае параллельного учета) или по РСБУ (при трансформации). Примеры правильного и ошибочного подхода к меппингу приведены в таблице 2.

Таблица 2 Примеры корректного и ошибочного меппинга бюджетных статей и плана счетов по МСФО

Какие планировать конкретные показатели в бюджетах

Кроме унификации форм бюджетов и отчетов об их исполнении, нужно обеспечить полную сопоставимость методов оценки планируемых и фактических показателей. К примеру, в соответствии с международными стандартами долгосрочная дебиторская и кредиторская задолженности отражаются в отчетности по дисконтированной стоимости.

Первое, что понадобится сделать, – разделить в прогнозном балансе «дебиторку» и «кредиторку» на краткосрочную (погашение в течение года) и долгосрочную (погашение через 12 месяцев и более). Второе – дисконтировать плановую величину долгосрочной задолженности при составлении годового бюджета. В качестве ставки дисконтирования обычно используют средневзвешенную стоимость капитала (WACC).

Аналогичным образом выделяются и планируются с дисконтом долгосрочные привлеченные и предоставленные займы. Но ставка дисконтирования другая – внутренняя норма доходности (IRR). При этом предоставленные займы классифицируются как инвестиционный денежный поток, а привлеченные – как финансовый. Другой пример. В соответствии с требованиями МСФО дебиторская задолженность должна корректироваться на резерв по сом­нительной задолженности, а значит, этот резерв нужно учесть и при планировании. Однако не стоит поручать рассчитывать резерв и делать корректировки непосредственно подразделениям, ответственным за размер «дебиторки». Зная о таком резерве, они вряд ли будут стремиться взыскать задолженность в полной мере. Корректировку лучше доверить финансовой службе управляющей компании.

Для целей МСФО в стоимость основных средств закладывается резерв на ликвидацию и демонтаж оборудования – дисконтированная сумма ожидаемых будущих расходов по выводу активов из эксплуатации. Следовательно, этот резерв логично заложить и в бюджете.

Это лишь некоторые рекомендуемые корректировки, которые помогут обеспечить абсолютную сопоставимость планируемых и фактических показателей. На практике их может быть гораздо больше. Чтобы их выявить, потребуется провести глубокую методическую проработку элементов бюджетного классификатора и управленческого плана счетов с привлечением специалистов по МСФО, менеджеров по бюджетированию и представителей бухгалтерии.

Детализацию бюджетов определяют пользователи международной отчетности 

Людмила Смирнова,
вице-президент по финансам Hachette Filipacchi Shkulev,
об опыте планирования с поправкой на МСФО

Возможность сопоставления текущих результатов с планом – один из необходимых элементов управления финансами компании. Поэтому подход к составу показателей и их формированию у нас абсолютно идентичен. Бюджетирование происходит в тех же самых формах и с тем же подходом к оценке показателей, что и в управленческой отчетности, подготовленной в соответствии с МСФО.

Что касается детализации МСФО-бюджетов, все зависит от того, для какой цели компания выпускает международную отчетность, кто ее получатели и какого рода анализ им нужен. Если не планируется проводить горизонтальный анализ результатов деятельности (текущий период по отношению к преды­дущему и плану), то вполне достаточно бюджета в самом сокращенном варианте – только три главные формы.

Если же компания под управленческой отчетностью понимает отчетность, подготовленную в соответствии с МСФО, как в нашем случае, тогда и формы бюджетов должны быть настолько развернутыми, как и отчеты.

У нас бюджеты по МСФО составляются по принципу «снизу вверх», начиная от уровня функциональных подразделений. Формы разработаны таким образом, чтобы у ответственных лиц не возникло никаких проблем с их заполнением. Специалисты на местах, в регионах, легко планируют чистую выручку за вычетом агентских вознаграждений и возврата товара. Вполне достаточно простого и понятного шаблона для заполнения бюджета и четкой инструкции.