Организация работы финансовой службы в холдингах

Типы холдинговых структур

Холдинговые компании делятся на два основных типа — финансовые и операционные. Они отличаются друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией (корпоративным центром) и дочерними предприятиями (см. таблицу).

Распределение функция в финансовом и операционном холдингах

В состав финансового холдинга входят предприятия из разных отраслей (в качестве примеров таких холдингов можно назвать АФК «Система», ФК «НИКойл»). Его собственники не стремятся контролировать деятельность отдельных бизнес-единиц, их интересует только прибыльность компаний, входящих в группу.

Операционные холдинги обычно состоят из предприятий одной отрасли, образующих вертикально- или горизонтально-интегрированную цепочку (почти все нефтяные компании, аграрные холдинги). Для них в большей степени характерна централизованная оргструктура, когда отдельные бизнес-единицы имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется головной компанией.

Кроме того, существует множество холдинговых структур, которые сочетают в себе признаки как финансовых, так и операционных холдингов. Они относятся к категории так называемых смешанных холдингов, которые представляют собой объединения отраслевых холдингов и компаний, не связанных с ними. В этом случае практически все имеющиеся предприятия работают как небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению финансовым холдингом.

В зависимости от типа холдинга формируется круг задач его финансовой службы.

В финансовом холдинге задачи финансовой службы сводятся к отслеживанию прибыльности дочерних предприятий, повышению их прозрачности и оптимизации портфеля принадлежащих холдингу активов. При этом максимум полномочий по решению оперативных вопросов чаще всего передается на места (децентрализованное управление).

В отраслевом холдинге финансовая служба должна планировать и оптимизировать денежные потоки группы компаний, управлять себестоимостью производств и оценивать целесообразность дальнейшей интеграции. Для таких холдингов характерно централизованное управление финансами из корпоративного центра. Однако возможен и смешанный подход к управлению, когда денежные вопросы в рамках финансового холдинга решает дочерняя компания, а головной офис отслеживает состояние ее расчетного счета и анализирует, сможет ли она выйти на требуемый уровень рентабельности.

Рассмотрим подробнее организацию работы финансовых служб централизованного и децентрализованного типов.

Централизованная финансовая служба

В централизованной структуре финансовая служба является вертикально-интегрированной и управляется из головного офиса холдинговой компании. Это означает, что финансовый департамент холдинга контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение и перераспределение средств и т. п. Дочерние общества выполняют только учетную функцию и могут не иметь финансовых отделов как таковых. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис. При этом финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ, то есть ни одна платежная заявка (или платежная заявка, превышающая определенную сумму) не выполняется без соответствующей визы сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, переводом ее в международные стандарты, планированием налоговых платежей.

• Личное мнение

  Александр Тёмкин, старший менеджер отдела корпоративных финансов компании PriceWaterhouseCoopers

  Централизация во многих случаях позволяет более гибко управлять группой предприятий, а также привлекать более дешевые ресурсы как для корпоративного, так и для проектного финансирования. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию.

Если холдинг имеет территориально разветвленную структуру, то возможно формирование центров учета, обслуживающих несколько дочерних обществ и подчиняющихся центральному офису¹. Тогда ведением учета и составлением отчетности на местах занимается один из сотрудников учетного центра, назначенный главным бухгалтером «дочки».

Необходимым условием эффективной работы централизованной финансовой службы является единая для всех предприятий холдинга учетная политика. В противном случае форматы бюджетов и отчетов об их исполнении, представляемых дочерними компаниями, будут разными и головной компании придется тратить много времени и сил на их анализ и консолидацию. Кроме того, Богдан Коцовский, руководитель департамента бизнес-решений SAP в «БДО Юникон консалтинг», убежден, что «только при наличии интегрированной системы класса ERP можно говорить об эффективности, а следовательно, и целесообразности общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную функцию для группы предприятий целого региона. Только система позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные с уровня первичных документов предприятий. В противном случае специалисты центра обслуживания не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними компаниями».

Как правило, первым шагом на пути к централизации финансовой службы холдинга является централизация казначейских функций² внутри группы компаний, то есть контроль над текущими платежами, а также управление ликвидностью и рисками. Централизация казначейства холдинга позволяет эффективно перераспределять между предприятиями финансовые ресурсы, которые зарабатывает холдинг, управлять структурой капитала и привлекать более дешевые кредиты для финансирования работы дочерних компаний.

• Личный опыт

  Вадим Терехов, специалист казначейства ООО «Объединенные машиностроительные заводы»

  Год назад при реструктуризации группы компаний перед ОМЗ встал вопрос получения контроля над финансовыми потоками предприятий, входящих в группу ОМЗ. Мы начали решать эту задачу путем создания в московском офисе компании централизованного казначейства. Свою деятельность казначейство ОМЗ начинало с оперативного контроля над платежами только московского офиса.

  Сегодня основными функциями казначейства являются управление ликвидностью группы, контроль платежей предприятий, централизованное общение с банками и финансовыми институтами по вопросам привлечения и размещения денежных средств.

  Управление ликвидностью производится с помощью платежного календаря.

  При решении вопроса контроля платежей предприятий рассматривались несколько вариантов. Вариант передачи функций акцептования платежей предприятий до их проведения, контроля исполнения бюджета и осуществления платежей центральному казначейству был отклонен из-за больших трудозатрат. Наиболее эффективным вариантом контроля оказалась проверка соблюдения установленных бюджетом для каждого предприятия лимитов платежей по системе «Банк—клиент».

  Благодаря централизации работы с банками для предприятий ОМЗ были снижены тарифы на банковское обслуживание и предложены более выгодные условия размещения денежных средств.

Децентрализованная финансовая служба

В децентрализованной структуре финансовый департамент головной компании занимается общими вопросами: стратегическим планированием, определением нормы доходности дочерних компаний, размещением свободных средств холдинга и расчетом общего финансового риска группы. В ведение финансового департамента корпоративного центра могут также входить такие функции, как оценка соотношения цена—качество управленческой команды подчиненных предприятий, управление структурой капитала и принятие решений о сделках или инвестициях, объем которых превышает определенную сумму.

Ответственность же за оперативное финансовое планирование полностью ложится на дочерние компании, от которых, как правило, требуется достижение установленных центром финансовых показателей.

• Личный опыт

  Андрей Бобровский, финансовый директор, руководитель финансового департамента АФК «Система»

  Корпоративный центр физически не может оперативно управлять 12 направлениями бизнеса и полутора сотнями компаний, которые входят в холдинг. Поэтому корпорация организована как совокупность субхолдингов, у каждого из которых есть своя управляющая компания. Эти компании в свою очередь являются центрами финансовой ответственности, которые определяют полномочия своих компаний по планированию и финансовому управлению и отвечают за единую учетную политику и консолидацию бизнесов. Корпоративный центр устанавливает только основные требования к таким компаниям, а оперативные вопросы решаются на местах.

При организации децентрализованной финансовой службы также возможно создание казначейства, через которое проходят все платежи дочерних предприятий. При этом повышенное внимание следует уделить регламентированию полномочий менеджеров предприятий: лимиты остатков на счетах, типы решений, которые менеджеры могут принимать самостоятельно, а также перечень статей расходов и соответствующие им суммы, которыми менеджеры могут распоряжаться по собственному усмотрению. При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления и фактический контроль над денежными ресурсами холдинга будет потерян.

Проблемы финансового управления в холдинге

К наиболее распространенным проблемам финансового управления в холдингах эксперты относят организацию единообразного и прозрачного финансового учета в группе компаний. Как говорилось выше, если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных. Смена же учетной политики в уже сложившейся организации — процедура достаточно трудоемкая и требует привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры.

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Александр Ованесов, партнер компании «Про-Инвест Консалтинг», подчеркивает, что во многих холдингах отсутствует управление по целям — финансисты не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками. Решить эти проблемы можно только с помощью правильно организованной работы казначейства и жесткой регламентации типов и уровней риска и способов их хеджирования.

Андрей Бобровский считает, что большая часть проблем, которые приходится решать финансовому директору холдинга, требует очень быстрой реакции, например выбор схемы привлечения финансирования или распределение издержек во времени. Поэтому финансисты должны достаточно хорошо понимать специфику бизнеса, которым им приходится заниматься. «Финансовый департамент корпоративного центра необходимо позиционировать как ресурс, помогающий бизнесу развиваться, а не как надзорный орган. Если бизнес развивается не так, как было запланировано, финансист должен найти причину проблемы — в неэффективном финансовом управлении или же в чем-то другом», — отмечает он.

Вместе с тем на практике у холдингов возможны и другие специфические проблемы, многие из которых будут проанализированы ниже.

Подготовлено Анной Нетесовой (по материалам конференции «Управление группой компаний: практика и приоритеты», организованной газетой «Ведомости»)

Финансовое управление холдингом: как практика изменяет теорию

Владимир Хомутов, ведущий консультант консалтинговой компании «ШАГ» (Москва)

Деятельность холдинга «Агроном»³ связана с переработкой и продажей сельскохозяйственной продукции. В холдинг входят несколько перерабатывающих заводов, расположенных в различных регионах, а также трейдинговые компании, занимающиеся закупкой сырья и сбытом продуктов переработки. Основной стратегической целью собственников является повышение капитализации холдинга, перевод всех предприятий на единую акцию (объединение) и выход на фондовый рынок.

Идеальная структура

С учетом специфики холдинга и целей акционеров была разработана оптимальная организационная структура (см. рис. 1). В ней был выделен централизованный финансовый департамент, который должен работать следующим образом.

В головном офисе бухгалтерия собирает финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность холдинга в формате МСФО, которая предназначена как для налоговой инспекции, так и для акционеров. Казначейство осуществляет текущее управление денежными средствами холдинга. Планово-экономический отдел является аналитическим и методическим центром финансового блока: разрабатывает методику управленческого учета, готовит бюджеты подразделений, производит инвестиционные расчеты и делает экономические оценки по запросам менеджеров. Кроме того, в структуре финансового департамента можно выделить отдел налогового планирования, хотя его функции может выполнять юридическая служба холдинга при условии, что ее сотрудники будут достаточно квалифицированы для этого. При переводе холдинга на единую акцию необходимость финансовой работы на местах резко снижается, поэтому в регионах в каждом дочернем предприятии имеет смысл оставить одного-двух бухгалтеров (для осуществления и учета расходов согласно утвержденному центром бюджету и составления ежемесячной отчетности для передачи в центральный офис) или же отдать учетную функцию на аутсорсинг. Именно такую структуру управления попытались организовать собственники холдинга «Агроном», однако практика внесла в нее свои коррективы.

Проблемы на практике

Региональная специфика. Переход предприятий холдинга на единую акцию предполагал их перерегистрацию и перевод из регионов в Москву. Это привело бы к тому, что бюджеты регионов лишились налоговых поступлений, зачастую довольно значительных. Поэтому региональные власти приложили все усилия, чтобы не допустить перерегистрации. В итоге в подразделениях холдинга, которые не удалось юридически перевести в Москву, необходимо было организовывать бухгалтерию для составления и сдачи официальной отчетности.

Дело усугубилось сложной кадровой ситуацией в регионах. Агропромышленные предприятия холдинга расположены в небольших населенных пунктах, поэтому найти там квалифицированных бухгалтеров, владеющих компьютером, которые должны были обеспечивать своевременную сдачу отчетности в головной офис, оказалось очень трудно. Кроме того, собственники потребовали от предприятий составлять отчетность по стандартам МСФО. Возникла необходимость держать в штате региональных компаний высокооплачиваемых специалистов, способных выполнять эти функции. В результате минимизировать штат финансовых служб на местах не удалось.

Несогласованность действий. Приступив к реформам в организационной структуре холдинга, собственники не согласовали свои позиции. Это привело к постоянным кадровым перестановкам и частой смене финансового и генерального директоров холдинга. В то же время на постах руководителей производственного и торгового департаментов холдинга стояли сильные менеджеры, которые постарались обезопасить свои подразделения от негативных изменений. Они создали службы для осуществления функций, которые не выполнял финансовый департамент холдинга. У каждого подразделения появились казначейство, производящее платежи и привлекающее кредиты, и финансовые директора, которые занимались составлением отчетности, бюджетированием, экономическими расчетами для руководства департамента. По сути, появились финансовые службы бизнес-направлений, которые действовали независимо друг от друга. Руководство финансами региональных производств взяла на себя финансовая служба производственного департамента, которой фактически удалось добиться централизованного управления финансами. Производственный департамент, специалисты которого выстроили вертикальную цепочку управления производством в регионах, снабжением и т. п., в новой структуре стал выполнять роль корпоративного центра. В результате организационная структура холдинга приобрела совершенно иной вид по сравнению с тем, который планировали собственники (см. рис. 2). Финансовый департамент холдинга в такой ситуации стал фактически бесполезным.

Выводы

Все процессы, происходящие в компании, взаимосвязаны. В данной ситуации основное влияние на них оказали два негативных момента: проблемы между собственниками и недостаточный профессионализм финансового директора управляющей компании. Финансовая служба должна быть своеобразным «ядром» холдинга — от верной постановки ее работы зависят финансовое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления предприятием. В данном случае этого не произошло. В результате холдинг превратился в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими функции друг друга.

По нашему мнению, в такой ситуации есть только один способ изменить организационную структуру холдинга: передать функции управления собственникам и вернуть корпоративному центру ключевые финансовые функции — обеспечение финансирования деятельности и контроль над денежными потоками. При этом не нужно бояться увольнять менеджеров, которые не способны отказаться от части полномочий и сопротивляются изменениям.

Советы специалистов

Описанную автором ситуацию мы попросили прокомментировать специалистов. Они отметили ключевые проблемы холдинга и предложили пути их решения.

Андрей Бобровский, финансовый директор, руководитель финансового департамента АФК «Система»

Изначально структура холдинга, бесспорно, была более оправданной с экономической точки зрения, чем та, которая сложилась в итоге. Поэтому собственники должны вернуться к запланированной централизованной организации.

Что касается описанных проблем, то я считаю, что они в основном технические и решаются путем перевода всех дочерних компаний на единый план счетов и четкой регламентации правил составления и представления отчетности. Тогда финансисты головной компании смогут легко трансформировать ее как в документы управленческого учета, так и в отчетность по МСФО и любым другим стандартам. Составлять и представлять такую отчетность можно даже в файлах Excel, если, конечно, собственникам не требуется ежечасно отслеживать ситуацию в холдинге.

Тем не менее отмечу, что приступать к реформам оргструктуры, не разобравшись в специфике бизнеса, ни в коем случае нельзя. Желание сразу же перестроить бизнес согласно собственным представлениям об эффективности часто наносит вред интересам самих собственников. Ведь бизнес-процессы предприятия складываются обычно под влиянием среды, поэтому оргструктура конкретной организации должна рассматриваться не как единственный элемент управления, а как один из многих. Часто повысить эффективность работы финансовой службы можно путем смены исполнителей или же реформирования взаимоотношений в рамках сложившейся структуры.

Александр Тёмкин, старший менеджер отдела корпоративных финансов компании PriceWaterhouseCoopers

Я считаю, что на этапе развития холдинга сложившаяся структура имеет право на существование. Когда направления деятельности становятся центрами финансовой ответственности, это позволяет эффективнее управлять составляющими затрат — на производство, на торговлю и т. п. Как только бизнес, а следовательно, и состав активов, входящих в него, стабилизируются и компания получит ожидаемую акционерами долю рынка, можно говорить о жесткой вертикальной структуре власти. Но и в такой структуре, по моему мнению, следует оставить существующее разделение на производственный и торговый блоки. В обоих блоках должны осуществляться финансовые функции, управление которыми корпоративному центру необходимо жестко координировать. Условно говоря, если представить холдинг в виде колбы, то при его росте управленческие функции в основном сосредоточены внизу. А когда холдинг становится сложившейся структурой, то колба «переворачивается» и большим количеством функций обладает уже корпоративный центр.

Александр Ованесов, партнер компании «Про-Инвест Консалтинг» (Москва)

Для повышения эффективности работы финансовой службы данного холдинга необходимо выработать единую стратегию его развития, в соответствии с которой и должна создаваться организационная структура. Оптимальную структуру финансовой службы нельзя рассматривать отдельно от структуры холдинга в целом, если речь идет не об оптимизации внутренних процессов этой службы. В общем случае при разработке организационной структуры необходимо рассмотреть два вопроса:

• какие функции необходимо закрепить за финансовой службой;
• какие полномочия по каждой из этих функций делегировать на более низкий уровень.

Согласно первоначальной схеме (см. рис. 1. — Примеч. редакции) в финансовом блоке закреплены следующие функции: бухгалтерский учет (который включает и управленческий), казначейские функции (обеспечение финансирования), налоговое и экономическое планирование. Я не совсем согласен с этой схемой. Бухгалтерский учет целесообразно отделить от управленческого и, возможно, вообще вывести в отдельный блок. Функции экономического планирования можно распределить по всем подразделениям и следить за их исполнением. Следует выделить функцию контроля (возможно, не только финансового). Причем контролировать нужно и финансовую службу, поэтому функцию лучше передать непосредственно генеральному директору. В результате финансовый директор должен отвечать за казначейские функции, сведение планов подразделений в единую систему и, возможно, за отношения с акционерами и управление инвестициями в развитие бизнеса.

Вадим Терехов, специалист казначейства ООО «Объединенные машиностроительные заводы»

Я считаю, что оптимальным решением для компаний холдингового типа является создание в центральном офисе «финансового холдинга», через который будут проходить все финансовые потоки. Финансовая служба дочерних предприятий должна состоять, по возможности, только из бухгалтерии и заниматься исключительно сбором, хранением и оперативной передачей информации в центральный офис.

Оказание услуг финансовой службой центрального офиса следует оформлять договором на выполнение услуг, в котором указываются выполняемые функции и стоимость услуг. Это позволит резко сократить расходы на содержание аппарата управленцев и улучшить управляемость холдингом.

___________________________________________
¹ Подробнее о центрах учета см. статью «Реорганизация учета в холдинге», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.
² Подробнее о функциях казначейства и о процессе их централизации читайте на с. 22. – Примеч. редакции.
³ Пример подготовлен на основе опыта реального холдинга, название которого изменено в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.