Черная пятница! Скидка на подписку 40% 8 (800) 505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Как организовать казначейство в группе компаний

16 октября 2015
3203
Средний балл: 0 из 5

Рассмотрим в этой статье, как выбрать модель управления казначейской функцией, какие обязанности и ответственность есть у сотрудников, исполняющих казначейские функции, варианты организации централизованного казначейства, а также приведем схему организации структуры казначейства.

При выборе модели управления казначейской функцией топ-менеджмент компании должен ориентироваться не только на тренды в мировой практике, но также и на общую стратегию развития бизнеса, его географию, доступные финансовые инструменты, в частности, банковские продукты.

Выбор модели управления казначейской функцией

Основываясь на опыте российских и зарубежных компаний, можно выделить четыре основных подхода к организации казначейской функции в группе компаний.

Централизованная модель. Данный подход предполагает максимальную концентрацию функционала в казначействе единого корпоративного центра, а на уровне дочерних компаний остаются лишь технические функции.

Смешанная модель. Распределение ролей и ответственности характеризуется централизацией части стратегических функций на уровне корпоративного центра (организация взаимодействия с банками, привлечение внешнего финансирования, управление финансовыми рисками) и передачей трудозатратных операций и функций на уровень дочерних компаний (например, проведение платежей, валютный контроль, прогнозирование ликвидности).

«Сервисный центр». При использовании данной модели весь функционал в области управления денежными средствами и ликвидностью компаний группы концентрируется на уровне казначейского центра (Treasury service center) или казначейской компании (Treasury company). В некоторых крупных холдингах данная модель организована следующим образом: транзакционные функции исполняет непосредственно казначейский центр, располагающийся в наиболее «дешевых» регионах страны, а стратегические – казначейская компания, которая размещена в крупных финансовых центрах.

Децентрализованная модель. В данном случае принятие решений и исполнение всех казначейских операций осуществляется на уровне компаний группы.

Выбор подходящей модели управления зависит от многих факторов как внешних, по отношению к компании, так и внутренних. К внутренним можно отнести следующие:

  1. Модель управления холдингом. В современной практике выделяют четыре основных модели взаимодействия корпоративного центра и дочерних организаций: «оператор», «стратегический контролер», «стратегический архитектор» и «финансовый холдинг». Модели различаются по уровню концентрации функций в корпоративном центре. При этом наибольшая автономия дочерних компаний присуща как раз «финансовому холдингу»;
  2. Этап развития компании. Распределение функций и полномочий, в том числе в рамках управления денежными средствами, зависит от того, в какой стадии развития находится бизнес. Например, крупные холдинговые структуры, выбирая централизованную модель казначейской функции, внедряют общие центры обслуживания или сервисные компании. Это позволяет значительно снизить расходы и повысить эффективность деятельности;
  3. Корпоративная культура. В компаниях с ярко выраженной авторитарной культурой существует тенденция к большей централизации казначейских функций.

В числе внешних факторов, влияющим на построение модели казначейской функции, стоит назвать следующие:

  1. Уровень развития банковской инфраструктуры. Если он невелик, это создает предпосылки для концентрации функций по управлению денежными средствами в рамках корпоративного центра или сервисной организации;
  2. Наличие персонала. Дефицит квалифицированных кадров на местах также способствует централизации казначейских функций в рамках сервисных центров;
  3. Налоговые и юридические аспекты. Например, в ряде стран действует запрет на передачу некоторых финансовых функций компании, в частности по осуществлению платежей (Payment on behalf). Кроме того, устанавливаются налоговые и юридические ограничения в части взаимозачетов внутригрупповой задолженности.

Обязанности и ответственность сотрудников казначейства

При организации управления денежными средствами важно не только определить обязанности и полномочия подразделений и сотрудников, исполняющих казначейские функции, но и четко разграничить зоны ответственности между казначейством и другими структурами компаний, в том числе бухгалтерией.

В холдинге имеет смысл создать коллегиальный орган управления казначейской функцией. К его компетенции следует отнести, в частности, разработку и реализацию стратегии, утверждение средне- и долгосрочных прогнозов ликвидности, выработку политики хеджирования финансовых рисков, рассмотрение и принятие решений по крупным сделкам привлечения финансирования и размещения денежных средств, анализ результатов деятельности казначейства. В крупных компаниях таким коллегиальным органом является казначейский комитет (Treasury committee) либо его функции исполняются в рамках финансового комитета. В состав такого органа входят: финансовый директор, руководитель и ключевые сотрудники казначейства, руководители смежных подразделений, отвечающих, например, за корпоративные финансы, планирование, управление рисками. Казначейский комитет создается на уровне корпоративного центра.

При распределении функций внутри казначейских подразделений выделяют следующие роли:

  • фронт-офис – согласование и проведение сделок на валютном, денежном, кредитном рынках, рынке капитала;
  • бэк-офис – исполнение согласованных транзакций, поддержка и администрирование сделок, прочие вспомогательные функции;
  • мидл-офис – анализ и прогнозирование, контроль над операциями, формирование управленческой и аналитической отчетности по казначейской функции.

Для обеспечения прозрачности денежных потоков и контроля над операциями данные функции должны быть четко разграничены. Особенно важно разделить полномочия между фронт- и бэк-офисом – чтобы минимизировать операционные риски и риски мошенничества. Так, например, подразделение или сотрудник, согласовывающие условия сделки с банком или иной третьей стороной, не должны самостоятельно ее исполнять (например, переводить средства при валютной конвертации).

В современной практике структура казначейства выстраивается по функциональному признаку, но в соответствии с принципом разделения ролей. Если рассматривать структуру корпоративного казначейства крупных компаний, обычно выделяют следующие направления:

  • управление денежными средствами и краткосрочной ликвидностью (фронт-офис);
  • корпоративные финансы (фронт-офис);
  • управление финансовыми рисками и контроль над операциями (мидл-офис);
  • осуществление расчетов и администрирование сделок (бэк-офис).

В зависимости от масштабов бизнеса, уровня централизации и специфики деятельности конкретной компании организационная структура корпоративного казначейства может иметь различную форму (см. также, что такое функциональная организационная структура предприятия) . Один из примеров представлен на рисунке 2.

Варианты организации централизованного казначейства

На практике возможны различные варианты организации централизованного казначейства. Чаще всего реализуются такие подходы, как перевод функций в специализированную казначейскую компанию (Treasury company), централизация транзакционных и поддерживающих процессов в рамках фабрики платежей (Payment factory) или на основе внутреннего банка (In-house bank).

Казначейская компания

В последние десятилетия многие крупные холдинги, осуществляющие бизнес в разных странах мира, создают казначейские компании. Основная цель – централизованное взаимодействие с участниками финансового рынка от лица всех дочерних  единиц группы. Обычно такие компании учреждаются в крупных финансовых центрах (Лондон, Нью-Йорк, Токио, Гонконг) с развитой банковской инфраструктурой. Для работы в казначейской компании привлекаются высококвалифицированные трейдеры и специалисты финансового рынка. На них ложится исполнение следующих функций:

  • осуществление сделок на денежном и валютном рынках;
  • привлечение финансирования для компаний группы;
  • проведение операций с производными финансовыми инструментами с целью хеджирования;
  • выпуск долговых ценных бумаг.

Использование казначейской компании в качестве подразделения, ответственного за управление денежными средствами, позволяет получить ряд выгод, а именно:

  • высококачественную экспертизу в части взаимоотношений с участниками финансового рынка;
  • снижение стоимости привлечения внешнего финансирования;
  • получение более выгодных условий по конверсионным сделкам и сделкам хеджирования.

Внутренний банк

В некоторых компаниях используется модель, при которой специально созданные подразделения проводят расчеты с внешними контрагентами от имени всех компаний группы. Данная модель получила название «внутренний банк». Такой банк консолидирует управление всеми счетами компаний холдинга, осуществляет расчеты с внешними контрагентами, организует концентрацию денежных средств (Cash pooling) и внутригрупповое финансирование, а также проводит зачет встречных требований между участниками группы (Netting). При росте масштабов бизнеса и усложнении цепочки создания стоимости зачастую возникает ситуация, при которой образуется встречная задолженность между структурами холдинга. При обычном подходе ее погашают путем проведения встречных платежей, что ведет к транзакционным издержкам и дополнительным трудозатратам на их исполнение. При реализации модели внутреннего банка количество и стоимость подобных платежей сокращается.

Также одной из важных функций внутреннего банка является оплата внешних счетов. Поскольку данная модель предполагает централизованное управление всеми счетами компаний группы, то платежи в пользу третьих лиц могут осуществляться несколькими способами. При наличии свободных средств у дочерней организации – централизованно со счета этой организации. В отсутствие же у «дочки» денег задолженность оплачивается со счетов другого юридического лица холдинга. В данном случае используется механизм «платеж от имени компании» (Payments on behalf), либо включается схема внутригруппового финансирования.

Фабрика платежей

Данная модель предполагает, что общие, повторяющиеся вспомогательные бизнес-процессы выводятся с уровня компаний группы и концентрируются в едином центре – фабрике платежей (Payment factory). Внутренняя сервисная организация создается для достижения эффекта масштаба в выполнении рутинных процессов посредством использования единых подходов и внедрения унифицированных IT‑систем во всех структурах холдинга.

В качестве основных функций, которые передаются в фабрику платежей, можно выделить следующие:

  • администрирование банковских счетов и систем банк-клиент;
  • проведение исходящих платежей и учет банковских выписок;
  • сопровождение валютного контроля;
  • осуществление конверсионных операций;
  • сопровождение документарных операций;
  • подготовка управленческой и аналитической отчетности по казначейским операциям.

Внедрение единого центра – фабрики платежей дает компании следующие преимущества:

  • сокращение затрат на выполнение рутинных операций;
  • сокращение затрат на IT‑инфраструктуру;
  • повышение оперативности процессов;
  • сокращение количества ошибок;
  • повышение качества и оперативности информации, служащей для  принятия управленческих решений.

В международной практике наметилась тенденция, когда многие компании среднего размера, не способные пока создать эффективную фабрику платежей, передают часть своих функций по управлению денежными средствами в независимые аутсорсинговые центры. Эта практика позволяет существенно оптимизировать процессы и сократить затраты, однако в силу неразвитости рынка аутсорсинговых услуг в России она малоприменима.

Пример организационной структуры казначейства. Схема

Как организовать казначейство в группе компаний
logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.