Черная пятница! Скидка на подписку 40% 8 (800) 505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Пять дней вместо двенадцати на подготовку отчетности

26 мая 2016
326
Средний балл: 0 из 5
начальник управления учета и отчетности АО «ГК “МЕДСИ”»

Методика, предложенная в статье, позволит сократить трудозатраты и сроки подготовки управленческой и международной отчетности. Получать бухгалтерские данные в исходном виде, но так, чтобы их можно было быстро консолидировать.

Сегодня АО «Группа компаний „Медси“» объединяет 13 клиник в Москве и области, три клинико-диагностических центра, две клинические больницы, семь клиник в регионах России, 76 медпунктов по всей стране, службу скорой помощи и три санатория. Раньше в каждом филиале бухгалтеры вносили основные показатели выручки и затрат в отчеты в Excel и отправляли их в центральный офис. Там сотрудники отделений управленческого и международного учета консолидировали данные в один сводный файл. У этого метода было три существенных недостатка:

  • трудоемкость: сотрудники на местах тратили на отчеты два-три дня, а в центральном офисе на сбор данных, корректировку и формирование консолидированной отчетности уходило семь-девять дней;
  • отсутствие быстрого доступа к информации: в центральный офис цифры поступали в сводном виде, а расшифровки с детализацией прилагались отдельно;
  • неудобство работы: таблицы были очень громоздкими, несколько сотрудников не могли работать с ними одновременно.


С переходом на «1С: Управление холдингом» мы прекратили работать с Excel в части консолидации форм и сократили время подготовки отчетности до пяти дней с момента закрытия РСБУ. Сейчас в центральном офисе всего три человека готовят управленческую отчетность и один — международную. От сотрудников филиалов, кроме РСБУ-отчетности, ничего не требуется.

Подготовка к проекту

Когда решили оптимизировать сроки подготовки отчетности, выбирали из нескольких предложений. Остановились на «1С», потому что у финансового и IT-департамента был положительный опыт внедрения систем на базе «1С».

Одно из основных достоинств этого решения было в том, что нам не требовалось тиражировать его по всей сети. Для компании с большим количеством филиалов это очень важно. В работе в бухгалтерских программах на местах ничего не изменилось. После того как филиал закрыл период, главный бухгалтер в центральном офисе переносит исходные бухгалтерские данные в центральную базу «1С», нажимая одну кнопку. Там они автоматически перекладываются на управленческий план счетов. Таким образом, система формирует отчеты без участия сотрудников.

Кураторами были руководитель проекта от IT-отдела и я, как начальник отдела управленческой отчетности. Мы ставили задачу для подрядчика и проверяли результат. Сотрудники отделов проводили тестирование.



Этап 1: дизайн-проект

На первом этапе мы создали дизайн-проект системы: прописали входящие и исходящие данные и их основные потоки, определили общую концепцию системы. Для этого бизнес-аналитики со стороны подрядчика провели обследование, которое заняло около двух месяцев.

Комментарий

В «Медси» мы анализировали, как создаются управленческие отчеты. Начиная от данных региональных подразделений и до финансовых показателей в итоговой отчетности. Для этого мы провели интервью ключевых сотрудников, систематизировали внутренние и корпоративные отчетные формы. Среди обследуемых областей были:

  • формы сбора данных;
  • методика подготовки отчетности;
  • план счетов;
  • нормативно-справочная информация.

По результатам составили документ «Концептуальное проектирование», где описали реализацию типовых бизнес-процессов «1С: Управление холдингом» и специфические моменты, требующие доработок базового продукта. По этому документу подготовили макет системы для заказчика. Но в этом проекте компания хотела получать больше информации. Поэтому мы переработали модель для «попроводочной» трансляции. Сейчас система формирует журнал управленческих проводок. Из него ссылки ведут на журнал бухгалтерских проводок. В любом первичном документе можно увидеть проводки национального учета и соответствующие им международные.



Этап 2: анализ отчетности

После создания дизайн-проекта мы вместе с подрядчиком проанализировали формы и требования к детализации и аналитике управленческой и МСФО отчетности. До этого в компании не было плана счетов управленческого учета, поэтому мы создавали его с нуля. Согласовали с планом счетов МСФО, определили аналитики и основные корректировки, которые есть в обоих видах учета для формирования отчетности. Также прописали, как программа будет отображать бухгалтерские проводки. Управление учета и отчетности готовило разрезы аналитик на плане счетов (каналы продаж, контрагенты, ЛЦФО, ФЦФО и т. д.), в которых у нас идет отчетность, а подрядчик формализовывал это в план счетов и параллельно исследовал заполняемые формы, чтобы построить модель трансляции бухгалтерских данных в планы счетов. Эта часть методологической работы была самой объемной и заняла около трех месяцев.

Этап 3: трансляция бухгалтерских данных в управленческие

Параллельно с анализом отчетности мы устанавливали трансляцию бухгалтерских данных в управленческие. Это была самая сложная часть проекта, потому что во всех филиалах бухгалтерские базы были в трех разных версиях «1С». У нас было два пути:

  • нормализовать все справочники и привести их к одному виду;
  • создать сложные правила трансляции, учитывающие особенности каждой базы.

Если до начала разработки новой системы нормализовать все исходные бухгалтерские данные и справочники, то провести трансляцию будет легко. Но эта работа потребовала бы много времени и ресурсов, поэтому ради сокращения сроков внедрения мы пошли по второму пути. Механизм «1С: Управление холдингом» позволяет делать очень разветвленные и сложные правила трансляции, это помогло решить проблему ненормализованных данных. В процессе настройки правил проанализировали расхождения в справочниках и создали основу для их нормализации при переходе бухгалтерского учета в единую базу.

Подрядчику нужно было создать три системы перехода исходных данных в централизованную базу. Работали постепенно: запускали перенос из одной системы, тестировали его и параллельно устанавливали трансляцию из другой версии.

На этом этапе выявили проблемы. В некоторых исходных бухгалтерских базах не хватало аналитик, которые были не нужны для формирования отчетности по РСБУ, но требовались для автоматизированной трансляции в управленческие данные. Раньше бухгалтер знал, какая проводка куда должна попасть в Excel-форме, но мы должны были «объяснить» это системе. Было два способа решить эту проблему: либо мы направляли указания бухгалтерам на местах дозаполнить необходимые аналитики, либо уже в централизованной базе проставляли их для данных, которые не меняются в зависимости от бухгалтерской проводки, например реквизиты контрагента и договора.

За два месяца мы разработали три системы трансляции бухгалтерских данных из разных версий программы и прописали все недостающие аналитики.

Михаил Лазутин, руководитель проектов ООО «Аксиома-Софт»

Комментарий

Изначальная версия программы транслирует сгруппированные по аналитике данные бухгалтерского учета и формирует так же сгруппированные данные управленческого. В большинстве случаев это удобно, потому что уменьшает объем данных и сокращает время машино-часов.

Этап 4: тестовое закрытие

Последний этап — тренировочное закрытие параллельно в старой и новой системах. До этого проектом занимался подрядчик, а сотрудники компании создавали методологию. Теперь они сами тестировали систему и смогли определить необходимые доработки. В нашем случае программа некорректно распределяла затраты и формировала внеоборотные активы.

Михаил Лазутин, руководитель проектов ООО «Аксиома-Софт»

Комментарий

Важные доработки касались реклассификации расходов во внеоборотные активы в международном учете. Мы разработали механизм предварительного анализа первичных бухгалтерских данных, чтобы определить расходы на внеоборотные активы. Теперь работники настраивают выборку так, чтобы видеть только необходимую информацию. А также самостоятельно формируют итоговый типовой документ «Рекласс расходов в ВНА».

В тестировании участвовали все сотрудники, которым предстояло работать в системе. Мы разделили работу на функциональные области. К примеру, один сотрудник отвечал за внеоборотные активы. Он общался напрямую с подрядчиком, тестировал работу системы, а потом учил коллег ею пользоваться. Благодаря тому, что работник участвовал в процессе от постановки задачи до финального тестирования и знал все тонкости, он мог сформировать инструкции и объяснить, как действовать в конкретных ситуациях.

Несколько периодов мы параллельно закрывали по старой и новой схемам. Только тогда, когда добились идентичных результатов, запустили проект в эксплуатацию и полностью перешли на «1С».

Итоги проекта

В результате проекта мы получили все исходные бухгалтерские данные в одной базе с детализацией до изначальных бухгалтерских проводок в исходных базах. Так можно посмотреть необходимые расшифровки.

Михаил Лазутин, руководитель проектов ООО «Аксиома-Софт»

Комментарий

Результаты проекта:

  • полная консолидация бухгалтерской информации по 12 филиалам в единой информационной базе;
  • единый план счетов;
  • единая нормативно-справочная информация;
  • на подготовку отчетности требуется меньше трудозатрат;
  • срок подготовки отчетности сократился на три рабочих дня.

Изменился характер работы сотрудников при подготовке отчетности. Раньше много ресурсов занимала такая техническая работа, как консолидация исходных Excel-форм и т. п. А на анализ оставалось не много времени, поскольку сроки подготовки отчетности у нас жесткие. Теперь же все технические операции выполняет система, а у сотрудников акцент сместился на интеллектуальную работу — анализ данных. Так мы повысили аккуратность и точность в подготовке управленческой отчетности при сокращении сроков.

Оценить внедрение системы с финансовой точки зрения сложно, но мы считаем, что оно окупается. Если у руководства есть возможность раньше принимать решения на основе точных данных, то это, несомненно, хорошо для бизнеса.

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.