Черная пятница! Скидка на подписку 40% 8 (800) 505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Мотивация сотрудников отдела продаж. Пример компании

  • 7 июля 2016
  • 5692
  • Средний балл: 0 из 5
финансовый директор сети кофейных ресторанов "Конфетти"

Разберем алгоритм построения системы мотивации сотрудников отдела продаж. Пример, который описывается в статье, успешно применяется для мотивации менеджеров по продажам компании вот уже несколько лет и давно доказал свою эффективность. Делимся им с вами.

Как правило, все системы мотивации формируются, исходя из стратегических целей компании и тенденций рынка. Однако существующая рыночная ситуация вводит новые правила игры. Необходимо повышать эффективность систем мотивации, в том числе мотивации сотрудников отдела продаж, пример которой я приведу ниже. В разработку и реализацию мотивационных схем я советую вовлекать всех сотрудников. Только так мы сможем преодолеть негативные рыночные тенденции, спроецированные на жизнедеятельность нашего предприятия.

Плюсы и минусы классических схем мотивации отдела продаж

Обычно мотивация менеджеров по продажам состоит из постоянной части заработной платы плюс бонусная часть в виде процента от объема личных продаж при выполнении плановых показателей. Более сложные схемы мотивации менеджеров по продажам предусматривают агрегированный бонус за реализацию товаров различных категорий с учетов командного выполнения плановых показателей.

Мы использовали все эти схемы и не остановились ни на одной их них. Объясню, почему.

Первая схема мотивации менеджера по продажам, предусматривающая фиксированный процент от личного объема продаж, проста, доступна к пониманию, но не совершенствует профессиональные качества сотрудника. И, по мнению наших специалистов, не стимулирует рост его вовлеченности для достижения целей компании. На начальном этапе мы получаем увеличение объемов реализации в связи со стремлением больше зарабатывать, затем идет постепенное «выгорание» и потеря интереса.



Конечно, при компетентной работе руководителей, постоянном стимулировании и контроле своих подчиненных данная схема приносит определенный эффект. Но финансовый директор, всегда должен учитывать и рост трудозатрат руководящего состава на стимулирование и мотивацию отдела продаж. Более того, совершенно необходимо учитывать цели компании по развитию определенных категорий товара и различный маржинальный доход каждой категорий товаров. Не учитывая данные факторы при разработке мотивации сотрудников отдела продаж, мы отказываемся от управления структурой продаж и предоставляем ее на откуп линейным сотрудникам, что не является целесообразным.

Вторая схема мотивации менеджеров по продажам как раз и предусматривает формирование структуры продаж, что и отличает ее большей эффективностью, но сложна в понимании для сотрудников. Поэтому постоянные разъяснительные работы по данной мотивационной схемы и сложность понимания во многом снижают вовлеченность персонала, и тем самым уменьшают эффективность работы схемы.



Пример мотивации сотрудников отдела продаж нашей компании

Мы разработали мотивацию сотрудников отдела продаж, пример которой я сейчас приведу. На ее разработку мы потратили много сил и времени, зато она обеспечивает стабильной прирост маржинального дохода. Алгоритм построения эффективной схемы мотивации менеджеров по продажам следующий:

1. Проводим категорийный анализ товарного ассортимента. Проецируем принцип Парето на нашу бизнес-модель, то есть  выделяем 20% ассортиментных позиций, которые приносят 80% маржинального дохода. Точность распределения долей в вашей структуре продаж может быть не так четко сформирована, поэтому корректируем данный ассортимент путем доработки, таким образом, чтобы максимально закрыть все товарные категории и приблизиться к соответствию принципу Парето.

При составлении списка приоритетных товаров необходимо также учесть выполнение договоров об эксклюзивности с основными поставщиками. Кроме того, при определении приоритетности тех или иных позиций следует учитывать условия, прописанные в договорах поставки - скидки, отсрочку платежа, расчет всех дополнительных отчислений, таких как выплаты за выполнение объемов продаж и ассортиментного перечня перед поставщиком.



2. Прогнозируем ситуацию, при которой доля высокомаржинальных позиций в общем объеме продаж увеличивается с уровня 20% до уровня 40%. Рассчитываем новую чистую прибыль предприятия при измененной структуре продаж. Данное изменение прибыли предприятия частично будем отражать в увеличении фонда оплаты труда сотрудников отдела продаж.

Таким образом, существует действующая система мотивации, при которой сотрудники работают в текущем режиме, реализуя 20% высокомаржинальных позиций. Далее фиксируем текущую заработную плату в виде постоянной части (при желании, можем ее снизить на 20%, но не более, чтобы не демотивировать персонал), а переменную часть будем рассчитывать только при перевыполнении сотрудником уровня в 20% маржинальных позиций в личном объеме продаж.

3. Определяем переменную часть заработной платы, как фиксированный, нарастающий или ступенчатый процент от той доли продаж, которая находится выше уровня 20% реализованных товаров, обозначенных как товары с максимальной прибыльностью. Получаем, что расчет переменной части равен утвержденному проценту за реализованный высокомаржинальный товар сверх 20-ти процентного показателя.

Помощь в расчетах должна обязательно исходить от финансового отдела, с целью постоянного контроля соблюдения баланса между бонусной частью в зарплате сотрудников отдела продаж и полученной дополнительной маржинальной прибылью, исходя из внедрения новой мотивационной схемы.

4. Формируем следующий мотивационный посыл – «За сверхрезультаты  платим сверхзарплату!».

Утверждаем стратегическую цель компании: увеличить долю продаж наиболее высокомаржинальных позиций до 40% в общем ассортименте реализуемых товаров. Рассчитываем дополнительную прибыль, которую мы получим, дифференцированно увеличивая ее долю до 40% к концу года.

5. Вовлекаем сотрудников всех подразделений, участвующих в данном бизнес-процессе в выполнение поставленной цели по увеличению доли продаж высокомаржинального ассортимента  товаров.

6. Утверждаем зоны ответственности за подразделениями:

  • отдел поставок отвечает за проведение дополнительных переговоров с поставщикамии переформатирование предлагаемого товарного ассортимента, с учетом Ваших стратегических целей;
  • финансовый отдел инициирует переформатирование платежного календаря для нивелирования форс-мажорных ситуаций при недопоставке продукции в случае неоплаты и формирование системы платежей, которая не допускает кассовые разрывы;
  • отдел логистики корректирует принципы построения графика поставок, разработанного в компании, для своевременной доставки утвержденного ассортимента, как на склад, так и клиенту;
  • отдел информационных технологий контролирует автоматическое предоставление актуальной информации по выполнению стратегических целей компании всем подразделениям;
  • отдел работы с персоналом отслеживает рейтинг эффективности работы сотрудников отдела продаж для принятия совместных решений с Руководителем отдела продаж о способах повышения производительности труда аутсайдеров и нематериальной мотивации наиболее эффективных сотрудников;
  • отдел маркетинга реализует рекламные активности по стимулированию покупательского проса, утвержденного нами ассортимента.

Для повышения вовлеченности сотрудников можно привнести в компанию дух соревнования. Выводите результаты работы менеджеров на монитор или на специальную доску и составляйте рейтинг продавцов.

Пример мотивации сотрудников отдела продаж, который я привела, может пригодиться многим компаниям. Финансовый отдел обязательно должен держать руку на пульте, ведь  сложная рыночная ситуация и валютные колебания могут изменить маржинальную доходность тех или иных ассортиментных позиций. В данном случае необходим постоянный анализ топовых позиций и быстрое реагирование для нивелирования рисков снижения маржинального дохода компании.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.