Черная пятница! Скидка на подписку 40% 8 (800) 505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Как увеличить продажы на падающем рынке

15 августа 2016
462
Средний балл: 0 из 5

Екатерина Ларюшкина, финансовый директор Hoff, о том, как компания наращивает обороты, увеличивает присутствие на рынке, сокращает долю импорта и совершенствует учетные процессы.

Как увеличить продажы на падающем рынкеПотребительская активность снижается. Покупатели приходят в магазин с той же суммой денег, а получить за нее могут меньше. Из-за падения спроса, с одной стороны, и роста издержек — с другой, у розничных сетей сокращаются объемы реализации. Российская сеть гипермаркетов Hoff не только не потеряла обороты, но и увеличила продажи. По словам Екатерины Ларюшкиной, это удалось за счет комплексного изменения структуры ассортимента, качественного планирования запасов и тщательного управления финансовыми ресурсами.

— Hoff нарастил оборот на четверть при падении мебельного рынка на 20 процентов. Как вам это удалось?

— Выделю несколько драйверов роста. Компания практически отказалась от сегмента дорогих товаров. Мы также сократили долю европейского импорта в закупке и изменили состав продукции, закупаемой в Азии. В конце прошлого года открыли новый гипермаркет в Москве, он также дает ощутимый приток выручки. Благодаря омниканальному подходу к торговле в Hoff покупатель может приобрести товар онлайн или оффлайн, и ему везде будут доступны одинаковый ассортимент, цена и акции. Поэтому активно растут интернет-продажи. Например, в прошлом году они увеличились на 44 процента и составили 1,6 млрд рублей. Это 11 процентов от общих продаж. В целом объем реализации вырос на 24,7 процента и достиг 14 млрд рублей. Не сбавили темпы и в первом квартале 2016 года. В розничном бизнесе есть важный показатель — продажи like-for-like, то есть в сопоставимых магазинах. В первом квартале у компании его значение превысило 20 процентов. Это сейчас очень хороший результат.

Профессиональная работа команды топ-менеджмента позволила обеспечить хороший финансовый результат прошедшего года. Например, EBITDA увеличилась более чем в два раза. По текущему году также ожидаем роста выручки и показателей прибыльности.

— Компания сократила долю прямого импорта почти в два раза — до 20 процентов. Помимо финансовых результатов как это отразилось на оборотном капитале?

— Не во всех товарных группах удалось существенно заменить зарубежные товары аналогами российского производства. Например, в категории «мягкая мебель» доля локальных поставщиков составляет почти 80 процентов. А вот в отношении «обеденных групп» — выросла только на 10 процентов и сейчас равна 50 процентам. Тем не менее эффект от снижения объема импорта уже виден — товар стал оборачиваться быстрее, а отсрочки по оплате удлинились. Допустим, период оборота мебели российского производителя меньше двух месяцев, а импортного — может доходить до полугода.

Закупка товара у локальных продавцов для нас выгодна также и с точки зрения финансирования бизнеса и управления оборотным капиталом. Дело в том, что отсрочка оплаты по российским контрактам четыре месяца. Зарубежный поставщик, как правило, требует предоплату и дает небольшую отсрочку — всего полтора — два месяца. Переход на локальных игроков рынка фактически приносит деньги компании.

— По экспертным прогнозам к середине 2016 года с рынка уйдут некоторые ритейлеры. По Вашему мнению, в чем основная причина краха в рознице?

— Проблема розничных компаний и зачастую причина их банкротства — чрезмерная закупка. На складе или в магазинах скапливается товарный запас, который организация не успевает продать, чтобы вовремя расчитаться с поставщиками, выплатить аренду и зарплату сотрудникам. Как и многие компании, мы контролируем закупку через показатель open-to-buy. Рассчитываем его исходя из планируемых продаж, маржи и целевого уровня товарных запасов. План закупок формируем на год вперед под план продаж. Пересматриваем его ежеквартально в зависимости от ситуации с реализацией импортного и локального товара. Сейчас перевыполняем план по продажам почти на 10 процентов, поэтому миримся с превышением запасов на 5 процентов, не изменяем план закупок.

— Собирается ли Hoff покупать кого-то из аутсайдеров рынка?

— Нет, планируем органическое развитие. В этом году открываем новые магазины в нескольких форматах — гипермаркеты и Hoff-mini, в которых представлен только базовый ассортимент. В них можно посмотреть товар и тут же заказать любой из каталога через интернет. При этом можно выбрать другие характеристики: расцветку, ткань, размер и т. д.

В ближайшее время к первому магазину Hoff-mini в Подольске добавятся еще два — в Сочи и Новороссийске.

Также в планах открыть еще один новый для компании формат — магазины товаров для дома. Он позволит сети увеличить объемы закупок по данной категории продукции.

— Общая тенденция — компании сокращают оффлайн-магазины и переходят в Интернет. А Hoff, напротив, открывает магазины. Дорого обходится такая стратегия?

— Доля электронных продаж в совокупной выручке Hoff также продолжает расти — выше 10 процентов в основных товарных категориях. Тем не менее концепция омниканальности требует открывать и оффлайн-магазины, наращивать физическое присутствие.

Чтобы открыть гипермаркет нужно 110–140 млн рублей на капитальные затраты: ремонт, инженерное, торговое и IT-оборудование и еще до 50 млн рублей на операционные — подбор и обучение персонала, аренду, коммунальные платежи и пр. Весь процесс занимает более четырех месяцев. Открыть Hoff-mini в 10 раз дешевле и намного быстрее. Окупится такой формат в течение первого года работы, тогда как гипермаркет — в течение нескольких лет.

— За счет каких средств развиваетесь?

— У нас сбалансированное финансирование, значительные средства предоставили акционеры в форме уставного капитала и в виде займов. Компания также много лет работает с несколькими банками-партнерами. Они предоставляют высокий кредитный лимит — около миллиарда рублей. В низкий сезон в течение года мы активно кредитуемся, а к концу года погашаем основную долю задолженности. На конец 2015 года отношение банковского долга к показателю EBITDA составило менее 1. В период низких продаж также согласовываем дополнительные отсрочки по оплате поставщикам. Для розницы это характерно. Денежный поток планируем на год вперед, при этом потребность в финансировании не разделяем на открытие магазина или на операционную деятельность.

— Расскажите, пожалуйста, о финансовой структуре Hoff.

— Компания — единое юридическое лицо. В него входят центральный офис с колл-центром и арендованным складом, а также 13 магазинов — обособленных подразделений.

Финансовая служба состоит из двух блоков: финансового контроля и корпоративных финансов. В первый входит бухгалтерия в составе 25 человек и 3 сотрудника подразделения управленческого учета. Также есть бухгалтеры в магазинах, которые ведут товарный учет и отвечают за товародвижение. В компании действует подразделение внутреннего контроля.

Блок корпоративных финансов отвечает за управление денежными средствами, взаимодействие с банками, проведение платежей, а также построение стратегической модели. Финансовый аналитик готовит большую часть операционной отчетности для еженедельных совещаний менеджмента. Он также отвечает за все расчеты, которые касаются коммерческой службы, — open-to-buy, целевые товарные остатки и за контроль соотношения кредиторской задолженности и товарных запасов.

— Поделитесь секретами управления персоналом.

— Для меня важно, чтобы все подчиненные обладали основными сведениями, которые есть у меня. Тогда они могут принимать взвешенные решения. По возможности вовлекаю в процесс сотрудников разной квалификации. Приветствую, когда со мной общаются не прямые подчиненные, а через уровень. А также — если мое начальство взаимодействует с моими сотрудниками.

Ведь это возможность для личностного и профессионального роста. Как мне кажется, такой подход приносит хорошие плоды. Четверо из моих бывших подчиненных в «Детском мире» — сейчас финансовые директора заметных на российском рынке компаний.

— Какие реформы провели, когда пришли в компанию?

— Начала с постановки управленческого учета. Прежде он строился на базе платежей и не был связан с бухгалтерским учетом, а управленческую отчетность невозможно было проаудировать. Теперь он основан на данных бухучета.

При этом мы приблизили учет к требованиям МСФО, сохранив дополнительную аналитику.

Кроме того, финансовая служба в 2015 году провела большую работу по выстраиванию диалога с коммерческой службой, составлению плана закупок, построению системы формирования open-to-buy, планированию оплат поставщикам.

— А что в планах на этот год?

— Предстоит решить много задач. Например, в апреле — мае собираемся провести первый аудит отчетности по МСФО за 2015 год. А к концу года планируем запустить единый центр обслуживания, чтобы оптимизировать рутинные операции товародвижения и товарного учета. Разместим его в Самаре, поскольку там у компании уже действует общий колл-центр и есть доступные офисные площади. Этот вариант привлекателен и с точки зрения затрат на персонал — в регионах уровень зарплат специалистов ниже, чем в столице.

Еще одна мечта — электронный документооборот с поставщиками товара. Однако есть ограничения. Весь учет товародвижения ведем в отдельной системе — Microsoft Dynamics AX. Как раз сейчас переходим на новую версию программы. Только после того, как завершим этот процесс, сможем выстроить электронный документооборот. Также в планах автоматизация управленческого учета с расширением доступной в бухгалтерском учете аналитики.

— Планируете корректировать стратегию компании в этом году или будете следовать прежним курсом?

— Работаем с коллегами над новой версией стратегической модели. Прежняя была очень упрощенная и рассчитана на три года. Теперь выстраиваем модель по ключевым драйверам — это выручка по сопоставимым магазинам, доли локального и импортного ассортимента, оборачиваемость товарных запасов, условия оплат поставщикам.

Процесс на этапе дискуссии между акционерами, коммерсантами, финансистами. Полагаю, что в конечном итоге разработаем семилетнюю модель, которая позволит корректнее оценивать бизнес по методу дисконтированных денежных потоков. На ее основе можно будет выстроить несколько сценариев развития событий и двигаться в рамках согласованного коридора.

—  Какую книгу Вы недавно прочитали? 
—  Детские детективы Алана Брэдли.

—  Любите ли путешествовать?
—  Предпочитаю ездить туда, где можно на чем-то кататься: лыжи, виндсерфинг, мотоцикл.

—  Какое время года Вам близко по духу?
Люблю раннюю весну, когда появляется запах талого снега.

—  Кем мечтали стать в детстве, юности?
—  Не помню. Я поздно определилась с выбором профессии. Зато теперь очень люблю свою работу.

Екатерина Ларюшкина, финансовый директор Hoff

Образование: INSEAD, Лондонская бизнес-школа, МИФИ.

Карьера: общий стаж работы финансовым директором семь лет. С марта 2014 года возглавляет финансовую службу компании Hoff. В 2002–2013 годы занимала руководящие должности в финансовых блоках компаний «Детский мир», «Яндекс» и «Вимм-Билль-Данн». Наиболее значимый завершенный проект — построение финансовой функции в ГК «Детский мир».
 

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.