Скидка на подписку 20% + 4 месяца бесплатно | 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

За два месяца мы готовим бюджет на пять лет вперед

  • 2 мая 2017
  • 176
финансовый директор ГК «ТРИЭР», к. э. н.

Наталия Алексеева, финансовый директор ООО «ТРИЭР», о том, как управлять финансами компании-импортера продуктов в условиях санкций и еще отважиться составлять бюджеты на пять лет вперед.

— В 2016 году правительство снова продлило эмбарго. Как запрет на импорт сказался на компании?

— Мы еще в 2014 году начали перестраивать работу. «ТРИЭР» представляет в России товары европейских партнеров и производит собственные смеси для хлебопекарного и кондитерского производства. Когда в августе 2014 года ввели эмбарго, мы не смогли ввезти товары, которые содержат молоко, фрукты и орехи. Пришлось создавать аналоги.

У нас уже работало собственное производство кондитерских смесей, поэтому получилось перестроиться. Заменили импортные товары собственными, чтобы не потерять клиентов. Нам надо было создать рецептуры и ориентироваться исключительно на сырье, доступное в России. За два года удалось заместить 2/3 запрещенного к ввозу ассортимента. Не восстановили отдельные товары, например смеси, содержащие сухое молоко. Но вместо них предложили клиентам наши продукты.

— Много потеряли, когда пришлось отказаться от части импорта?

— Ощутимо. Мы оплатили те товары, которые уничтожили на границе. Кроме того, перечислили штрафы нашим покупателям, которым не смогли доставить продукты.

В расширение собственного производства не пришлось много вкладывать. По сути, мы просто увеличили объемы выпуска.

Несмотря на потери, 2015 год стал самым успешным в работе компании за последние пять лет. Чистая прибыль выросла на 35 процентов по сравнению с 2014 годом.

— В бюджет закладываете снижение чистой прибыли?

— Не могу озвучивать конкретные цифры. Скажу лишь, что планируем выйти на целевые показатели по прибыли. Кстати, для этого поменяли подход к формированию бюджетов. Раньше планировали от продаж. Теперь сначала собираем расходы. В первую очередь формируем бюджеты текущих издержек центров ответственности, затрат на персонал, инвестиций и прочих доходов и расходов: дивидендов, процентов к получению и уплате, налогов. Следующий этап — бюджет продаж. Затем планируем прямые материальные расходы: производственная себестоимость продукции и затраты на покупку товаров для перепродажи. После этого корректируем бюджет продаж так, чтобы покрыть все расходы и выйти на требуемый уровень рентабельности и чистой прибыли. Параллельно правим расходную часть — решаем, что можно порезать.

— Сколько времени уходит на подготовку бюджета?

— Сейчас два с половиной месяца. Раньше начинали бюджетирование 1 августа, но в этом году сократили сроки. Начали 1 сентября, а 10 ноября сдадим бюджет в материнскую компанию. Мы »дочка» международного концерна, и сжатые сроки связаны с тем, что его финансисты консолидируют бюджеты компаний из разных стран. Из-за этого начинаем планировать следующий год, когда есть данные только за 7–8 месяцев. Можем опираться на практику текущего года и опыт прошлых лет, но не на фактические показатели по итогам года.

Скачайте полезные документы:

Иконка WordРегламент бюджетирования компании

Иконка WordРегламент годового планирования

Иконка WordРегламент представления и защиты планов прогнозов и отчетов дочерних предприятий группы компаний

— Если меняется экономическая ситуация, вы можете вносить изменения в бюджет в течение года?

— Да, мы имеем право изменить бюджет текущего периода, но только один раз — во время подготовки планов на следующий. Если год назад что-то не учли, изменился рынок или случился форс-мажор, мы правим плановые показатели. Но скорректированную версию подаем в середине ноября, поэтому реализовать измененные планы должны за полтора месяца.

— Составляете бюджет на год?

— Нет, по стандартам материнской компании мы каждый год планируем на пять лет вперед. На будущий год составляем подробный бюджет с поквартальной разбивкой и в разрезе ЦФО, статей доходов и расходов.

На последующие четыре года готовим приблизительный план. Но все показатели должны быть правдивыми. Мы не можем заложить рост выручки на 25 процентов, а потом без объяснений заменить его на 5 процентов прироста. Каждый год мы планируем с нуля, но стараемся, чтобы бюджет на следующий период не противоречил предварительным представлениям. Например, бюджет на 2017 год, который верстали год назад, отличается из-за инфляции и валютных колебаний, но не критично.

Планировать с высокой точностью помогает многоступенчатая схема защиты бюджета. Директора дочерних компаний и я как представитель головного подразделения представляем свои бюджеты правлению группы. После этого мы с моим заместителем консолидируем все планы и отправляем в концерн. Защищаю их я на годовом наблюдательном совете концерна, в ходе которого одобряют бюджеты.

— Как удается собрать бюджет на пять лет всего за два месяца?

— Когда я пришла в компанию в 2011 году, разработала положение о бюджетировании и несколько лет выстраивала работу. Сейчас я составляю график, в соответствии с которым рабочие группы в дочерних компаниях отправляют мне информацию. Проверяем и консолидируем бюджеты я, мой заместитель и финансовый аналитик. Работу московских компаний на следующий год планирует не один человек, а рабочая группа из профильных директоров: коммерческого, директора по маркетингу, руководителя производства и т. п. Они же несут ответственность за функциональные бюджеты по своему направлению по всей группе.

Я требую от дочерних компаний только те данные, которые действительно понадобятся нам для работы. Например, подробный бюджет расходов составляют все «дочки», а бюджет движения денежных средств — только те, которые реализуют инвестиционные проекты. Сейчас, например, это московская компания.

— Что это за инвестиционный проект?

— Мы объединяем производственные площадки. У нас две фабрики в Московской области: одна выпускает кондитерские смеси, другая — хлебопекарные. На базе последней решили развивать как производство, так и вспомогательную инфраструктуру. Для этого приобрели соседний земельный участок. Перенесем туда склад и расширим его. Рядом с фабриками построим и офис, в который переведем всех сотрудников головной компании. Сейчас они работают в разных зданиях, и это затрудняет взаимодействие. Проект долгосрочный, планируем завершить его через 5–7 лет.

— Как профинансировали покупку земли и строительство?

— Инвестиции оценили в 3 млн долларов. Половину профинансировали за счет собственных оборотных средств, а оставшуюся часть предоставил концерн в форме валютного кредита. Заем на пять лет, но внесли в договор условие и досрочного погашения.

Пока на проект тратим только свои деньги, а часть валюты, которую уже получили, использовали, чтобы погасить задолженность перед иностранными поставщиками. Так нам не пришлось покупать евро по курсу 80 рублей. Когда построим помещения, оставшиеся средства зай-ма потратим на иностранное оборудование.

— Какие ключевые задачи стоят перед финансовой службой на 2017 год?

— Главная цель — сократить расходы еще на 20 процентов. В последние годы выручка росла в среднем на 13 процентов в год. Мы не ждем таких же результатов в 2017–2020 годах, рынок расширяться не будет. Значит, нам нужны конкурентоспособные цены, а для этого надо резать затраты.

ВИДЕО-интервью с Наталией Алексеевой

Ответы на другие вопросы смотрите на видео.

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.