Скидка на подписку 20% + 4 месяца бесплатно | 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

История успешного внедрения идеи из статьи в журнале «Финансовый директор»

  • 9 ноября 2017
  • 366
финансовый директор ООО «Союзагрохим»
История успешного внедрения идеи из статьи в журнале «Финансовый директор»

Журнал «Финансовый директор» позиционируется как практический журнал, где финансисты делятся опытом, который успешно воплотили в работе, и пишут об этом полезные для других статьи. Мне хотелось бы поделиться своей историей.

Я хочу рассказать:

Как мы избежали перерасхода денег с помощью Excel и статьи в журнале «Финансовый директор»

Журнал «Финансовый директор» был в свободном доступе среди сотрудников финансового блока. Этому способствовало и появление электронной версии, и регулярное (немного занудное) напоминание с моей стороны, что читать важно. Однажды в 2010 году ко мне подошла ведущий специалист казначейства с вопросом: «Можно ли у нас внедрить идею, описанную в журнале?» В майском номере за этот год была опубликована статья Антона Ходарева, финансового управляющего ГК «Сапсан» в разделе автоматизация. Она называлась «Excel поможет избежать перерасхода денег».

Речь в ней шла о том, как автоматизировать проверку остатка лимита по статье БДДС при приеме в работу задания на платеж (далее ЗПЛ). А. Ходарев предлагал использовать стандартную функцию «СУММЕСЛИ» в двух модификациях (я приведу копии формул из нашей таблицы):

  •  =СУММЕСЛИ('Платежный календарь '!$N$361:$N$566;A13&" ";'Платежный календарь '!$I$361:$I$566) позволяет каждое заявленное на оплату ЗПЛ идентифицировать со статьей БДДС  на этапе регистрации и проверить лимит БДДС ;
  • =СУММЕСЛИ('Платежный календарь '!$N$361:$N$566;A13&" оплачено";'Платежный календарь '!$I$361:$I$566) позволяет разделить ЗПЛ на оплаченные и заявленные на оплату и оперативно принять решение относительно возможности переноса платежа или необходимости корректировки БДДС на полную сумму потребности.

Сам процесс платежей и бюджетирования у нас было реализован в системе SAP R/3, но для дочерних предприятий ее функционал был ограничен, и мы также сталкивались с теми же проблемами, которые знакомы тем, кто не автоматизировал данный участок (что по сути являлось своеобразным парадоксом):

  •  все заявки регистрировались в отдельной базе, чтобы контролировать их инициирования;
  •  требуется корректировка БДДС или нет можно было понять, выгрузив из SAP R/3 отдельный отчет по остаткам, а затем уже проанализировав его, что было достаточно трудоемко;
  •  о том, что конкретное ЗПЛ приводит к превышению статьи БДДС мы узнавали по факту, когда выставляли платежное поручение, а система не давала его сохранить. Таким образом в реестр платежей у нас попадали ЗПЛ, требующие корректировки БДДС, а с учетом того, что корректировка была многоступенчатой и согласовывалась в головной Компании, своевременное ее инициирование было очень важно.

Действительно, как и писал автор статьи, «с подобной работой прекрасно справится любой специалист финансовой службы». Но наличие действующих филиалов и централизованной системы платежей через исполнительный аппарат московского офиса, делали этот процесс совершенно не маневренным при ручной обработке и не исключали ошибок (см. также дочернее предприятие или филиал: что выбрать?).

Как мы усовершенствовали шаблон для расчета численности

Ранее проведенный расчет численности финансового блока не только позволил ее обосновать, но при анализе выявил проблемные» места на некоторых участках, в том числе и на участке «Прием заявок на оплату, проверка правильности их оформления, проверка заявки на соответствие бюджету, регистрация в электронной базе данных». Эта функция-операция занимала в день 4,77 часа и состояла из нескольких последовательных этапов (см. файл к статье):

  1. Регистрация в электронной базе данных —  0,5 мин.;
  2. Проверка правильности заполнения ЗПЛ (реестров для филиалов) — 2,25 мин.;
  3. Проверка соответствия БДДС (исполнительный аппарат и филиалы) —  2,25 мин.

Мы были очень заинтересованы, чтобы исключить количество ручной обработки и повысить оперативность данного простого процесса. При планируемом росте объема платежей для нас увеличение нагрузки могло быть критичным, так как все банковские операции строго регламентированы по времени. Идея, описанная в статье журнала «Финансовый директор», нам показалась полезной и несложной в реализации.

Мы выверили классификатор БДД, выделили и сформировали из него единый список статей для контроля лимитов, на который прошили формулы—это были внутренние статьи или статьи, которые не имели расшифровки. На каждую из статьи в БДДС поставили дополнительно через функцию «ЕСЛИ» потребность в корректировке, красным цветом дополнительно выделив ячейки если корректировка требовала написания официального обращения (для филиалов к нам, а от нас по своду —  в головную компанию), зеленым цветом— внутреннюю корректировку (между статьями одной группы, между филиалами). Таким образом у нас получилась некая визуальная карта.

Для каждого филиала был разработан отдельный файл для регистрации ЗПЛ, в исполнительном аппарате он имел свой аналог для загрузки реестров филиалов. Последовательность столбцов в реестре филиалов была такова, что она заполнялась путем простого копирования целой непрерывной области с листа регистрации и соответственной из реестра в него.

В файле исполнительного аппарата был добавлен отдельный лист, на котором можно было увидеть сводный БДДС и возможности его корректировки. При регистрации ЗПЛ было сразу видно, потребуется ли корректировка и на какую сумму, а также за счет чего ее модно было провести.

Что поменялось при создании такой системы файлов?

  1. ЗПЛ на бумажном носителе мы вынуждены были сохранить, т.к модуль системы SAP R/3 для сервисных дочерних обществ внедрялся по ограниченной версии и делал сложной цепочку согласования ЗПЛ.
  2. Регистрация ЗПЛ в электронной базе по времени осталась без изменения, так как требовалось внимательно и тщательно заполнить все столбцы, особенно назначение платежа, чтобы сразу перенести его затем в сводный реестр платежей.
  3. Для того, чтобы понять требуется ли корректировка БДДС филиала или сводного БДДС достаточно было бегло взглянуть на отдельный лист и цветные индикаторы. Дополнительных расчетов, чтобы определить суммы корректировок не требовалось.

Время на обработку одного платежа до включения в сводный реестр сократилось в среднем с 5 минут до 1,92 минут, то есть на каждом платеже мы экономили 3 минуты (см. расчет). В перерасчете на 1 рабочий день это составляло 1,5 часа на 2 сотрудников.

Мы понимали, что при успешном внедрении, это даст в каждом филиале свой аналогичный эффект, соизмеримый с количеством платежных поручений.  Шаблон для обоснования численности по данной функции-операции позволял смоделировать возможный эффект, но мы видели и еще одно направление сокращения времени по данному процессу.

Все этапы обработки ЗПЛ в той или иной степени сопровождались общением с финансовыми службами филиалов и подразделениями исполнительного аппарата по вопросам правильности заполнения, недостаточности лимита БДДС, инициировании его корректировки. В общей сложности это занимало 2,5 часа в день (это чуть больше половины всего времени на всю функцию-операцию). Полученные файлы-формуляры без четких пояснений и тестирования могли бы вызвать дополнительные вопросы и задержки в работе, что свело бы на нет полученный эффект, поэтому требовался последовательный грамотный алгоритм транслирования разработанных макетов.

Как мы протестировали методику транслирования разработанных макетов

 В филиалы было направлено сообщение о начале тестирования, к которому были приложены:

  • тестовые варианты формуляров;
  • модифицированные реестры платежей (для удобства мы добавили всплывающие списки);
  • пояснения по заполнению.

Этап тестирования занял одну неделю. Все замечания и ошибки, выявленные в процессе тестирования были оперативно исправлены, а все предложения рассмотрены и наиболее конструктивные включены в измененную схему работы. В результате появилась четкая и иллюстративная инструкция. Кроме того, был изменен регламент приема реестров и их обработки, чтобы ежедневно в четко зафиксированный срок все формуляры были готовы к формированию сводного реестра платежей.

Весь этап изменения схемы работы от разработки макетов до завершения тестирования и официального уведомления об изменении работы занял чуть больше чем 20 дней.

Особенностью нашего тестирования было то, что сначала мы направили весь пакет документов на 2 сильных филиала, получили обратную связь, оперативно внесли все исправления и затем полноценный рабочий вариант отправили на другие филиалы. Все вопросы, которые возникали у первой группы филиалов мы включили в черновик инструкции.  В результате вторая группа филиалов на свой этап тестирования получили скорректированную улучшенную версию материалов, в которой случайные технических ошибки не отвлекали уже их внимания. Такое незначительное изменение схемы тестирования сократило его сроки и улучшило результат от проводимых изменений.

В результате время на взаимодействие с курирующими подразделениями и филиалами сократилось. Уменьшилось как время на обработку конкретного случая ошибок или недочетов, так и их количество.  Филиал четко знал, что если на листе есть красные индикаторы корректировки, то вместе с реестром платежей они присылают письмо на корректировку в рамках БДДС своего филиала или просят изыскать возможность в рамках сводного БДДС. Главный специалист финансового управления сразу видел с какими филиалам можно отработать вопрос экономии по статье БДДС, тогда это не требовало обращения в компанию или же инициировал межстатейную корректировку БДДС по действующей процедуре. Здесь мы сэкономили 1,79 часа в день. (см. файл расчет эффекта):

Таким образом после успешной автоматизации наших формуляров на основе несложных формул, описанных в статье журнала Финансовый директора, мы выявили у себя резерв по времени в размере до 3,31 часа в день. А этот резерв дорогого стоил, так как это был запас на случай аврала с платежами, плюс его можно было использовать с большей пользой для профессионализма.

Кроме того, сам процесс оптимизации работы был инициирован ведущим специалистом, а это говорит, как о правильной подаче материала в прочтённой им статьей в «Финансовом директоре», так и о заинтересованности в повышении эффективности работы всего подразделения.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.