Робот-пылесос + 3 мес. в подарок! 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Операционный бюджет предприятия: дорожная карта по созданию

22 февраля 2019
1996
Средний балл: 0 из 5
руководитель отдела финансового контроля ООО «Аплеона ХСГ»
Операционный бюджет

Операционный бюджет описывает основную деятельность компании. Смотрите, из чего он состоит, сохраняйте пошаговый алгоритм по его формированию. А также воспользуйтесь практическими рекомендациями, которые помогут отладить процесс подготовки.

В вашей компании решили внедрять бюджетирование? Прекрасно! Значит, собственники хотят не только оглядываться на полученные результаты, но и просматривать развитие компании в будущем.

Остаются лишь технические вопросы. Как сделать бюджет реалистичным и «рабочим»? Как сделать это с минимальными затратами? Ответами на эти вопросы поделимся в статье.

Скачайте и возьмите в работу:

Бюджетная политика В документе закреплены участники бюджетного процесса, распределены сферы ответственности подразделений и их задачи.

Положение о бюджетном планированииДокумент определяет порядок, сроки и последовательность подготовки бюджетов компании. Также он описывает функции и задачи сотрудников предприятия, участвующих в процессе бюджетирования.

Что такое операционный бюджет

Как правило, компания, составляющая бюджет на год, делит его на два – операционный и финансовый. В операционном отражаются все аспекты основной деятельности компании: продажи, производство, вспомогательные процессы. А финансовый состоит из прогнозов по необходимым инвестициям, притокам и оттокам денежных средств.

Операционный бюджет – это всегда бюджет доходов и расходов (см., как его составить). За денежные потоки отвечает финансовый. Период прогнозирования по нему – не более года, а чаще и меньше, например полгода, квартал. Причина тому – отсутствие смысла планировать на отдаленное будущее то, что постоянно изменяется.

Потому что в отличие от жестко регламентированного годового бюджета, когда единожды согласованный в начале года доход или расход по статье остается неизменным в течение всего периода, не смотря на отклонение фактических по доходов/расходов от плана, данные операционного постоянно меняются.

Итак, операционный бюджет:

  • отражает операционную деятельность предприятия,
  • составляется на основе доходов и расходов,
  • имеет срок планирования не более года,
  • постоянно корректируется по фактическим данным.

Состав операционного бюджета

Составные части операционного бюджета представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав операционного бюджета

Состав

Операционный бюджет состоит из бюджетов:

  • продаж – это ключевой бюджет компании, с него собственно все и начинается. Он строится в количественном и в денежном измерениях;
  • остатков ГП – если бизнес компании связан с производством и реализацией товаров, то без него не обойтись;
  • производства – складывается из бюджетов продаж и остатков ГП. Встречаются компании, у которых этот документ первичен, так как производственные мощности не в силах пока соревноваться с возможностями рынка, и план продаж ограничен только возможностями самой компании;
  • переходящих запасов – роль его схожа с бюджетом готовой продукции;
  • закупок – формируется на основе бюджетов производства и переходящих запасов.
  • прямых затрат труда – прямые расходы на оплату труда;
  • общепроизводственных расходов – расходы на вспомогательные процессы и материалы, на организацию производства;
  • коммерческих и административных расходов – расходы периода на содержание управленческого аппарата и на организацию продаж.

Пример операционного бюджета

Операционный бюджет предприятия: дорожная карта по созданию

Дорожная карта

Шаг первый. Выделяем ЦФО

Первое правило – бюджет не может быть «ничей», общественный. За выполнение конкретных цифр в нем должны отвечать конкретные люди.

Поэтому первым делом делим структуру компании на ЦФО – центры финансовой ответственности.

ЦФО – это управленческая единица внутри компании, по которой формируется бюджет.

Важно! ЦФО не обязательно должны один в один соответствовать подразделениям компании, в одном подразделении может быть несколько ЦФО и, наоборот, один ЦФО может включать несколько подразделений. Основой формирования ЦФО служит именно назначение ему собственного бюджета.

Например, если целесообразно разделить бюджет продаж на несколько – по производимым продуктам, то нужно сформировать несколько ЦФО из одного департамента продаж – по количеству групп, занимающимися продажами тех или иных продуктов.

Рисунок 2. Подразделения – ЦФО

Подразделения ЦФО

Если важно считать трудовые затраты на производство продукции в целом, то не нужно делить ЦФО «Производство» на несколько по количеству цехов или бригад.

Рисунок 3. Подразделения – ЦФО

Подразделения ЦФО

Важно! Каждый ЦФО должен иметь одного ответственного, обязательно руководителя бизнес-единицы. Вы должны иметь возможность спрашивать с одного и того же сотрудника результаты выполнения операционного плана.

Чтобы упростить себе построение структуры ЦФО компании, воспользуйтесь распечатанной оргструктурой. Просто разложите ее на рабочем столе и нарисуйте, какие подразделения целесообразно разделить, и как, а какие объединить. После перенесите новую структуру в программу, которую выбрали для автоматизации бюджетирования.

Важно! Рекомендуем браться за бюджетирование только с использованием подходящего программного обеспечения.

Как проверить бюджет на ошибки с помощью Excel

Чтобы составить или скорректировать бюджет компании на второе полугодие, нам приходится обрабатывать большой объем данных. В спешке ошибок не избежать. Читайте, как функции Excel помогут проверить бюджет и убедиться, что все показатели взаимосвязаны и соответствуют целям компании.

Проверить бюджет в Excel

Шаг второй. Создаем структуру бюджетов

Под структурой мы имеем в виду, во-первых, сам набор планов, а во-вторых, статьи, из которых они будут состоять.

Взгляните еще раз на схему бюджетов в начале статьи. Теперь переложите ее на реальность своей компании. Сколько бюджетов продаж должно быть в вашей структуре? Один общий или по каждому продукту/направлению? Нужен ли вам бюджет остатков ГП и сколько? Один по одному на каждый магазин/склад/филиал? Нарисуйте структуру на бумаге или в специальной программе.

Время переходить к статьям.

При разработке необходимых статей нужно руководствоваться:

  1. Накопленными фактическими данными по доходам и расходам компании.
  2. Опытом передовых конкурентов и консалтинговых агентств.
  3. Своим видением дальнейшего управления компанией по этим статьям.

Собрав первичные данные и поняв, какие доходы и расходы циркулируют в компании постоянно, какие требуют дополнительной расшифровки и детализации, а какие можно объединить в статью «Прочие», необходимо определиться с полным списком доходных и расходных статей операционного бюджета.

Разнесите статьи операционного бюджета по составляющим его бюджетам. Какие-то статьи будут уникальными для одного вида, а какие-то будут содержаться в нескольких.

В итоге у вас должна получиться структура с вложенными статьями затрат по каждому плану.

Шаг третий. Присваиваем бюджеты ЦФО

Каждому ЦФО необходимо назначить бюджет, за который тот будет отвечать. Бывает, что ЦФО отвечает за два и более бюджетов. Например, склад может отвечать за бюджеты остатков ГП, остатков расходных материалов, общепроизводственных расходов в рамках своего ЦФО.

Проделав все вышеприведенные шаги, вы создадите пустой шаблон из иерархически выстроенных бюджетов. Самое время его заполнять.

Шаг четвертый. Планируем операционный бюджет

Существует два метода планирования.

Первый, «демократичный», предполагает планирование снизу вверх. Согласно нему ответственные за ЦФО представляют бюджеты по своему ЦФО на прогнозный период, далее финансовый отдел сводит все воедино, определяет итоговый операционный бюджет, находит несоответствия. Все несоответствия и отклонения от целевых показателей обсуждаются на общем собрании ответственных за ЦФО, в результате чего планы сглаживаются, выравниваются под целевые показатели. Далее они рассылаются ответственным по ЦФО для исполнения.

Второй, «авторитарный», предполагает планирование сверху вниз. Распространен в крупных корпорациях с широким накопленным опытом бюджетирования и не меняющимися драматично расходами, также в компаниях на стадии кризиса, когда расходы надо урезать.

При использовании этого метода планирование совершается полностью финансовым отделом за закрытыми дверьми, с несколькими вводными от топ-менеджеров. После планы согласовываются у генерального директора и в приказном порядке рассылаются ответственным по ЦФО. Подход прагматичен, занимает существенно меньше времени, чем первый, но не предполагает получение обратной связи от ЦФО, что иногда тормозит весь бизнес-процесс и препятствует развитию.

Шаг пятый. Устанавливаем лимиты

Частая проблема компаний: планирование провели, цифры согласовали, а дальше живем по-старому. В конце квартала посмотрели – бюджет не выполнен. Чтобы этого не случилось, исполнение заложенных в документ цифр нужно контролировать в режиме онлайн. И проще всего сделать это, установив в программе контроль за лимитами по статьям в момент совершения расхода (получения дохода).

Пришел акт от подрядчика или накладная от поставщика – бухгалтерия закрепляет его за ЦФО и статьей бюджета. Он увеличивает фактический расход по статье. На следующий день ЦФО подписывает новый расход по этой статье, а он проверяется на соответствие лимиту и если превышает его, должен согласовываться дополнительно.

Использование лимитов и автоматический контроль расходов по ним, с одной стороны, значительно упрощает контроль над организацией и планирование, но, с другой, – снижает скорость ежедневной работы и в некотором роде разводит бюрократию. Здесь главное использовать этот инструмент в меру и наладить процессы таким образом, чтобы плюсов для компании было больше.

Шаг шестой. Корректируем план

Поскольку мы помним, что бюджет у нас операционный, он должен наиболее точно отражать реальное положение дел.

Допустим, в январе вопреки ожиданиям продажи не выросли, результатом стало затаривание склада готовой продукцией. Соответственно повышенные планы по производству в феврале и марте не имеют смысла, нужно скорректировать их в меньшую сторону. Если динамика сохраняется в феврале и марте, во втором квартале должны быть скорректированы расходы на обслуживание производства и на офис так чтобы бюджет все же соответствовал целевым показателям, несмотря на падение выручки.

В обратной ситуации, когда открылись новые возможности на рынке, нужно быстро нарастить производственные мощности и устаревший бюджет будет как минимум бесполезен, или даже будет сдерживать развитие компании.

Важно! Корректировку бюджета целесообразно делать раз в месяц – раз в квартал в зависимости от размеров компании и объемов корректировок. Чаще – бесполезная суета и растрата рабочего времени финансистов и топ-менеджмента. Реже – есть шанс допустить снижение эффективности работы компании из-за неактуального плана.

Шаг седьмой, но не последний. Регламентируем процессы

Для того чтобы сложный механизм бюджетирования заработал, нужно его регламентировать. Как и любой другой процесс с участием нескольких исполнителей, он должен быть описан в корпоративном документе «Бюджетная политика» (его можно скачать в начале статьи).

Укажите:

  • исполнителей и конкретные процессы, в которых они участвуют,
  • исходные данные и конечный результат по каждому процессу,
  • четкие сроки по каждому заданию.

Из документа каждый участник процесса должен быстро понять, что и когда он должен сделать (например, подать прогноз бюджета до 15-го числа такого-то месяца или согласовать расход, превышающий лимит за столько-то часов, дней) и кому предоставить результат.

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.