Скидка на подписку 20% + 4 месяца бесплатно | 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Бюджетирование на предприятии

  • 19 марта 2019
  • 537
менеджер по МСФО ООО «ДМБ энд Б»
Бюджетирование на предприятии

Что такое бюджетирование, каковы его цели, как его организовать на предприятии – ответы на эти и другие вопросы в статье.

Бюджетирование – это система управления компанией по центрам ответственности, позволяющая достигать поставленных целей и наиболее эффективного использования ресурсов.

Система обычно включает объекты, методы, принципы.

Объектами являются структурные подразделения предприятия, их еще называют центрами финансовой ответственности. При постановке системы на предприятии важно корректно сформировать финансовую структуру, потому что именно от нее зависит, какие виды планов нужны и насколько детально они будут составляться (бюджет заработной платы, продаж, производственный), каким будет порядок консолидации и какие технологии лучше использовать при автоматизации процесса.

Методы

Рассмотрим основные методы:

  • прогнозирование – в основе финансового плана лежит прогноз развития компании;
  • документирование – все данные обязательно документировать;
  • оценка и калькулирование – все данные имеют денежное выражение и при необходимости количественное;
  • формирование управленческой отчетности – консолидация данных в единый документ;
  • анализ и контроль – сравнение исполнения плана с отчетностью, анализ отклонений и корректировка на будущее.

Скачайте и возьмите в работу:

Принципы

Главными принципами, которыми следует руководствоваться при постановке внутрифирменного бюджетирования являются:

  • соответствие основным целям и задачам предприятия;
  • целостность – деятельность предприятия рассматривается как единое целое со всеми его структурными подразделениями;
  • системность – учитываются все внутренние и внешние факторы;
  • доступность – информация, полученная при бюджетировании должна быть доступной для тех пользователей, которым она предназначена;
  • сопоставимость – полученная в процессе бюджетного планирования информация должны быть сопоставима с плановыми данными за прошлый период. Помимо этого, плановые данные должны быть пригодны к сравнению с фактическим данными, полученными в процессе формирования финансовой отчетности;
  • корректность – предполагается, что компания использует корректные данные, полученные на основе качественной информации, соответствующие реальным условиям деятельности предприятия;
  • согласованность – планируемые данные должны быть согласованы на всех уровнях управления компании и выработаны при участии все заинтересованных лиц;
  • функциональность – система бюджетирования будет помогать предприятию принимать эффективные управленческие решения;
  • целесообразность – экономический эффект от внедрения бюджетирования на предприятия должен превышать расходы на создание этой системы;
  • оперативность – данные должны быть получены своевременно, чтобы у руководства было время на принятие для управления компанией решений.

Цели

  1. Планирование. Следование плану, возможно, самая важная черта планирования. При составлении плана менеджерам необходимо мыслить на перспективу, видеть наперед возможные проблемы, подготовить детальные планы, чтобы достичь целевые бюджетные показатели для каждого департамента, каждого центра ответственности. Таким образом, бюджетирование помогает избежать несогласованного планирования, которое может пагубно отразить на деятельности предприятия. Оно также помогает предвидеть потенциальные негативные изменения, избежать их или свести к минимуму, а также увидеть благоприятные возможности, чтобы воспользоваться ими.
  2. Ответственность. При бюджетировании цели устанавливаются как для организации, ее департаментов и функциональных единиц в рамках организации. Количественным выражением этих целей являются ключевые показатели, которые должны быть достигнуты по периоду планирования – месяца, квартала или же чаще всего года. Руководители несут ответственность за достижение тех целей, которые находятся в зоне их личной ответственности.
  3. Интеграция и координация. Детальность различных департаментов, подразделений компании должны быть согласована, чтобы обеспечить максимальное взаимодействие для достижения общих целей.
  4. Мотивация. Интересы, обязательства сотрудников должны быть оценены с помощью системы обратной связи, чтобы руководители могли понять, насколько хорошо или плохо они выполняют свою работу. Установление причин отклонений от плана, который находится под контролем менеджеров, служим им стимулом для улучшения будущий показателей.
  5. Оценка и контроль. Оценка эффективности работы владельцев финансового плана базируется на таких элементах контроля как мониторинг, сравнение фактических результатов с бюджетом. В качестве поощрения по результатам этой оценки, менеджер может получить денежную премию или предвидение по службе. Также по результатам оценки может быть выявлена необходимость в дополнительном финансировании программ по развитию и обучению персонала.

Подходы к бюджетированию

Традиционный – предусматривает построение бюджета на следующий год, основываясь на результат текущего года, с учетом ожидаемого роста и инфляции по следующему году. Это подход известен еще как инкрементальное бюджетирование, поскольку э учитывает прирост доходов и расходов следующего года. Считается неэффективным, так как он позволяет планировать неоптимальные, непроизводственные расходы. При этом неэффективность прошлых периодов «консервируется», поскольку уровень самих расходов редко подвергается критическому анализу. Для того, чтобы убедится в отсутствии скрытой неэффективности, были разработаны альтернативные подходы.

Бюджетирование с нуля (Zero Based Budget). Метод ZBB отвергает допущения, присущие предыдущему методу. Он требует, чтобы каждая статья затрат подтверждалась отдельно, как будто рассматриваемая деятельность только началась и ранее не осуществлялась. Без подтверждения расходов по данной статье бюджет предполагается равным нулю.

В реальной жизни менеджеры не обязаны начинать составление с нуля; они могут начинать с имеющегося уровня расходов и идти в обратном направлении, задавая себе вопрос: что было бы, если бы некоторые отдельные текущие расходы, а также операции полностью исключались. С помощью такого подхода каждый элемент проверяется на соотношение расходов, доходов, в то же время поощряется выбор более эффективного варианта.

Этот подход подойдет тем, организациям, которые переживают быстрые изменения, или чье финансирование зависит от детальности.

В отличие от традиционного, метод бюджетирования с нуля помогает выявлять проблемы, а также решать их на стадии планирования. Но также стоит отметить, что это наиболее дорогой метод, требующие больше затраченного времени, сил.

Выделяют еще также три способа, которые используются для формирования финансового плана, исходя из вовлеченности в него оперативного персонала:

  1. «Снизу вверх» – когда к процессу составления плана подключен оперативный персонал.
  2. «Сверху вниз» – при таком подходе плановые данные спускаются высшим руководством организации.
  3. При комбинированном подходе информация приходит от высшего руководства, но при этом учитывается и мнение сотрудников.

Фазы бюджетного цикла

Бюджетный цикл – это период времени, в течение которого выполняются такие операции, как постановка ключевых показателей на год, составление финансового плана компании для каждого подразделения, контроль его исполнения оперативный анализ, исправление и пересмотр отельных статей.

Обычно цикл длится непрерывно. Продолжительность зависит от особенности хозяйственной детальности предприятия и от того, насколько технически оснащены финансовые службы компании.

Итак, рассмотрим более детально основные фазы:

  1. Фаза планирования. На данном этапе устанавливают стратегические цели компании на планируемый период, проводится анализ внешнеэкономической среды, определяются бизнес-направления деятельности предприятия, определяются нормативы внутри организации, происходит сбор информации, ее анализ. Составленный бюджет оценивается и при необходимости корректируется. После чего утверждается. На этом этапе определяются прогнозы для факторов, которые непосредственно могут оказать влияние на будущее развитие предприятия.
  2. В фазе реализации происходит исполнение бюджета, анализ текущих и итоговых отклонений.
  3. На завершающей фазе готовится отчет о годовом исполнении бюджета, разрабатываются рекомендации для корректировок на будущий период.

Но так как процесс является непрерывным, поэтому за несколько месяцев до конца завершавшей фазы уже необходимо планировать бюджет следующего года.

Что такое мастер-бюджет предприятия и из чего он состоит

Мастер-бюджет компании – это весь комплекс операционных и финансовых бюджетов.

К операционным относятся планы по центрам ответственности (план производства, продаж, расходов на оплату труда и прочее). Данные по ним собираются в разрезе отделов, а ответственность за исполнение этих планов несут руководители отделов.

Далее при консолидации данных операционных планов составляются финансовые бюджеты, список которых аналогичен составу финансовой отчетности – это бюджетный (прогнозный) баланс, бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств (см., как его составить). Ответственность за их исполнение уже лежит на руководителе всей компании.

Рисунок. Мастер-бюджет

Бюджетирование на предприятии

На практике набор операционных финансовых планов в организации отличается по составу, в зависимости от сферы деятельности компании, а также исходя из ее организационной структуры. Так, например, в компаниях сферы услуг нет плана производства. А если в компании есть несколько отделов продаж по разным продуктам, то в этом случае бюджеты будут составляться по каждому отделу продаж.

Также не все компании составляют все три финансовых бюджета, некоторые готовят только план по прибылям и убыткам и план по движению денежных средств.

Состав зависит от ключевых показателей, которые руководство выделяет для планирования и контроля.

Немаловажную роль играет детализация данных в планах. Информацию следует детализировать по видам продукции или товаров, по основным видам расходов, при этом показывая данные по месяцам. Это поможет не только учесть сезонность в деятельность компании, а также оптимизировать производство, закупки, а также составить корректный план по получению,  уплате денежных средств. Стратегические бюджеты, составляемые на период больше года, следует разбивать по годам.

Этапы организации бюджетирования на предприятии

Процесс можно описать в несколько этапов:

1 Этап. Разработка организационной структуры бюджетирования. На этом этапе рассматривается структура компании в разрезе департаментов, отделов, изучаются направления и способы взаимодействия между отделами. Необходимо понять по каким правилам составляется отчётность в компании, изучить ее состав и формы, чтобы соблюсти сопоставимость отчетных данных с плановыми. На основании существующих отделов и, исходя из видов финансовых операций, устанавливаются центры финансовой ответственности и ответственные по ним.

2 Этап. Создание структуры бюджетов. Формирование состава планов исходя из установленных центров финансовой ответственности.

3 Этап. Описание правил бюджетирования. Не все сотрудники компании знакомы с нюансами составления отчетности в компании. Чтобы обеспечить сопоставимость данных между планом и фактом, необходимо легко и доступно описать правила, по которым в компании признаются доходы и расходы, для всех участников процесса.

4 Этап. Составление регламента планирования. В регламенте прописываются сроки, правила бюджетирования, процесс сбора, согласования, утверждения плановых данных.

5 Этап. Составление мастер-бюджета.

 

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.