Скидка на подписку 20% + 4 месяца бесплатно | 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Управление проектами: основные этапы

  • 10 апреля 2019
  • 831
  • Средний балл: 0 из 5
менеджер проектов ИК "Русский стартап"
Управление проектами: основные этапы

Управление проектом – это ряд процессов по планированию, реализации и контролю над ним. Современный бизнес все чаще использует проектные методы, которые больше соответствуют ускоряющейся смене технологий, предпочтений покупателей, методов ведения бизнеса. Расскажем об этом подробнее.

Что такое проект

В одном из основополагающих документов проектного управления – руководстве PMBoK, разработанном Институтом управления проектами PMI – проект определяется как временное предприятие, целью которого является создание уникального продукта, услуги или результата.

Проект должен создавать что-то новое для организатора в отведенное для него время и эти он отличается от процесса.

Существует несколько стандартов (школ) проектного управления, и они дают свои определения, отличающиеся в мелких деталях, но все школы включают в периметр своей методологии следующие основные определяющие характеристики:

  1. Cроки проекта. Он должен иметь определенные даты начала и завершения.
  2. Ограниченность материальных ресурсов. Кроме временных ограничений, имеются также ограничения ресурсов (деньги, люди, оборудование, площади и т.п.).
  3. Качество. Речь идет о требованиях к качеству финального продукта, критериях, которым он должен соответствовать.
  4. Объем работ или содержание. Границы должны быть четко определены и их изменение регламентировано.
  5. Риски. Неизбежным атрибутом любого проекта являются риски. В проектном менеджменте риски трактуются фактор неопределенности, событие, которое может изменить характеристики проекта: сроки, стоимость, содержание как в худшую, так и в лучшую сторону.

Скачайте и возьмите в работу:

Этапы управления проектами

Управлять проектом означает балансировать описанные выше характеристики – сроки, ограничения ресурсов, качество, содержание и риски с тем, чтобы добиваться запланированных целей и решать поставленные задачи.

Управление проектом – это ряд последовательных и параллельных процессов по планированию, реализации, контролю над ходом работ, внесению изменений, мониторингу качества, сроков и т.п.

Этап инициирования проекта

Начальным этапом управления проектом является его инициация. Это отдельный этап, на котором формулируется основная цель проекта и заинтересованные стороны (внутренние и внешние), назначается руководитель, и определяются первоначальные ресурсы реализации. В рамках этапа инициации определяется первоначальное содержание проекта, которое не является окончательным, но формирует видение, базовое представление. Продуктами данного этапа являются:

  1. Устав проекта: документ, содержащий базовые параметры.
  2. Реестр заинтересованных сторон.

На этом этапе может быть разработана концепция и технико-экономическое обоснование.

Как создать в компании систему управления проектами 

Если даже компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, есть смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Смотрите, как это сделать и не допустить организационных ошибок.

Создать систему управления проектами

Этап планирования

Следующий этап - планирование, очень важный, в ходе которого фиксируется содержание проекта, ставятся цели и задачи, разрабатывается последовательность действий при реализации и формируется календарный план, оцениваются ресурсы необходимые и доступные на разных этапах реализации и в разные периоды времени. Также на этапе планирования определяется порядок внесения изменений в план. Детально проработанная документация, получаемая на этапе планирования, значительно повышает эффективность взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами проекта. Выход процессов планирования, а их PMBoK выделяет целый набор, это план управления проектом, в котором должны найти отражение:

  • описание содержания проекта – до декомпозиции работ нужно собрать полное и подробное описание;
  • иерархическая структура работ (ИСР) – исчерпывающе определяющая содержание проекта;
  • свод активов – следует оценить и свести в единый документ все активы, выделяемые под проект;
  • описание внешней среды – так как проект не замкнутая система и активно взаимодействует с внешним миром, то необходимо представлять, что происходит вне его, каковы условия окружающей среды;
  • требования – необходимо собрать и запротоколировать все требования у заинтересованных сторон, а также продумать и согласовать регламент внесения изменений в требования;
  • бюджет – формируется сводный бюджет, который содержит информацию о потребностях в денежных средствах на всех этапах (см., например, как составить бюджет доходов и расходов). Бюджет также должен предусматривать возможность внесения изменений как технически, так и методологически – в виде регламента внесения изменений в бюджет. При управлении строительным проектом на данном этапе формируется смета;
  • план управления качеством – в последние годы развитие проектного управления стало много внимания уделять качеству как финального результата, так и процессов реализации проекта. Руководитель отдельно выделяет время и ресурсы на контроль над качеством: определяются требования к проекту и результатам с точки зрения качества, определяются ответственные, формируется регламент и отчетность для контроля над качеством;
  • план-график реализации – определенные выше в ИСР работы переносятся на план-график, им задаются временные рамки, проводится анализ и взаимная увязка последовательности работ, проводится оптимизация по времени. Вариантом «выхода» процесса планирования времени, может быть известный график Ганта (см., как его построить);
  • план управления человеческими ресурсами – в этом документе раскрывается подробно потребность в людях, их квалификации и навыках, их количество. Планируется, когда и сколько людей нужной квалификации должны работать на каждом этапе в каждой конкретной функции, как их мотивировать, как их организовывать, что им необходимо для эффективной работы, что делать, когда функционал для конкретного сотрудника или группы сотрудников в проекте закончился и т.п.;
  • план управления коммуникациями – это очень важный элемент планирования, способный повысить согласованность и информированность всех участников в пределах уровня их допуска. В этом документе определяются формы, регулярность, порядок и содержание встреч участников и заинтересованных сторон, порядок формирования записей и архивирование проектных материалов, регламенты и форматы отчетных и информационных материалов. Задача документа – упростить коммуникации внутри команды и вовне с заинтересованными сторонами, чтобы все участники имели свободный доступ к информации согласно своему статусу и беспрепятственно взаимодействовали между собой;
  • план закупок – документ по согласованному приобретению необходимых для реализации сырья, материалов, нематериальных активов в соответствии с ритмом реализации – «точно в срок».
  • план рисков – каждый проект содержит риски и их надо учитывать, либо избегать, либо страховать, либо принимать – желательно иметь регламент мероприятий по работе с рисковыми ситуациями. Но прежде необходимо выявить, описать, оценить и отсортировать в порядке убывания влияния и вероятности проявления – результаты этих работ фиксируются в указанном отчете.

Как видим, в этот этап попадают не только процессы, относимые напрямую и однозначно с планированием, но и оценка ресурсов и ограничений, фиксация содержания проекта, анализ окружающей среды, но без этих процессов планирование было бы не возможно.

Также на этапе планирования учитывается необходимость мониторинга всех планируемых характеристик: сроков, сумм, качества, рисков и др. Процедуры мониторинга вносятся во все соответствующие документы планирования.

Этап планирования, описанный выше, выглядит очень сложным и масштабным, что оправданно в рамках крупных проектов, строительства. Для средних и малых следует брать из лучшей практики только то, что полезно и эффективно с точки зрения суммы затрат и получаемого результата, здесь очень важен опыт и навыки проектного менеджера. В венчурных и проектах разработки программного обеспечения используется кардинально другой подход – Agile.

Немного про Agile

При разработке программного обеспечения уровень неопределенности так высок, что затраты на доскональное протоколирование и планирование становятся просто бессмысленны, в любой момент все планы поменяются, а требования к продукту изменятся в соответствии с конъюнктурой, пожеланием заказчика и т.п.

В таком случае используют подход «гибкой разработки» agile (в переводе с английского маневренный, гибкий). Суть метода проста – надо как можно быстрее выдать результат с тем, чтобы потом совершенствовать и изменять то, что получено, в крайнем случае, начать заново, но уже не идти «первым путем». При этом изменения могут вноситься в течение всего периода разработки.

Планирование во всех методологиях «гибкой разработки» сводится к первоначальной фиксации списка требований, формированию команды и распределению обязанностей внутри нее, планированию следующей встречи команды для обсуждения достигнутых результатов или полученной версии продукта. От сюда «растут ноги» у принятой кодификации версий программных продуктов: Версия 1.1, 2.3b и т.п.

Венчурный бизнес также взял на вооружение этот подход, в том числе внутренние венчурные подразделения крупных корпораций. В таких условиях создается  MVP (минимальный жизнеспособный продукт), в котором реализованы только самые основные требования к продукту. Затем, пройдя проверку рынком, MVP – будет дорабатываться в соответствии с гибкой методологией.

Проблем в этом случае несколько:

  • как фиксировать в договорах договоренности с заказчиком;
  • как учесть вероятность авралов из-за новых требований к продукту;
  • как работать с мотивом команды проекта – упрощать решение поставленных задач, так как превалирует важность успеть внести изменения к сроку.

Каждая компания, применяющая гибкие методологии ищет способы решения указанных проблем самостоятельно, готового рецепта нет.

Реализация

Возвращаясь к крупным проектам, подход, который используется для них принято называть Waterfall (с англ. Водопад, каскад) – каскадная модель: модель поэтапной реализации от инициации до реализации и верификации.

В рамках реализации приводится в действие запланированный ранее план-график мероприятий.

Так, например, в строительном проекте на этапе реализации будут осуществлены следующие мероприятия:

  1. Подготовка градостроительного плана земельного участка (ГПЗУ) или, для линейных объектов, проекта планировки территории, плюс проект межевания территории.
  2. Проведение публичных слушаний, на которых население будет проинформировано о планах строительства.
  3. Инженерные изыскания.
  4. Получение технических условий (ТУ) по возможности подключения к инженерным сетям.
  5. Разработка проектной документации.
  6. Экспертиза и утверждение проектной документации.
  7. Получение разрешения на строительство.
  8. Разработка рабочей документации.
  9. Собственно строительство.
  10. Ввод в эксплуатацию.

На этапе реализации руководитель воплощает запланированные процедуры по информированию всех заинтересованных сторон о ходе проекта, осуществляет мониторинг реализации. Руководитель вносит коррективы, контактирует с заказчиком на предмет не соответствия проектных характеристик заданным и выделения дополнительных ресурсов.

Этап реализации может быть разбит на подэтапы, фазы.

Этап завершения проекта

На этом этапе производится подведение итогов:

  • собирается вся документация для подготовки формального закрытия проекта;
  • анализируется информация, полученная в ходе реализации;
  • готовится отчетная документация и документация к закрытию у заказчика;
  • проводятся прием-сдача результатов;
  • архивируются материалы для дальнейшего применения в следующих проектах.

Проект может быть завершен досрочно, и соответствующие процедуры также проводятся ранее установленных сроков.

Возможно, для приемки потребуются эксплуатационные испытания продуктов.

Есть вероятность, что потребуются доработки и изменения по итогам анализа и тогда проект не может быть закрыт, вносятся коррективы в документацию, сроки, бюджет. Он будет закончен только по итогам принятия результатов заказчиком.

 

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.