Скидка на подписку 20% + 4 месяца бесплатно | 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Система сбалансированных показаталей

  • 30 апреля 2019
  • 83
Финансовый директор ООО «Радиус»
Сбалансированная система показателей: зачем нужна и как ее выстроить

Из статьи вы узнаете, в чем практическая ценность сбалансированной системы показателей, а также как устроен процесс ее внедрения на предприятии.

Сбалансированная система показателей (ССП или Balanced Scorecard) – это инструмент управления компанией, основанный на контроле системы денежных и неденежных показателей.

Для простого понимания приведем пример. Испытывая серьёзное недомогание, пациенту сложно довериться доктору, который определяет диагноз и курс лечения исключительно на основании показателей градусника. Доктор при этом может оказаться прав, но диагноз и курс лечения будут более обоснованными после более детального осмотра, сдачи анализов или комплексного обследования.

Узнайте подробнее про основные задачи BSC.

Так же и при анализе результатов деятельности предприятия сложно интерпретировать результат исключительно на показателях прибыли. Финансовые показатели эффективны при анализе факта деятельности компании, однако не всегда могут своевременно предупредить о возникающих внешних и внутренних угрозах.

Нортон и Каплан - сбалансированная система показателей

Бенефициары и топ-менеджмент компаний, организовывая систему и процессы управления предприятием, долгое время акцентировали внимание на финансовых моментах. Такой метод не позволял раскрыть всех важных аспектов деятельности и динамики развития компаний.

Р. Каплан и Д. Нортон в начале 1990 гг. исследовали системы оценки результатов деятельности ряда крупных предприятий и пришли к выводу о необходимости анализа и контроля дополнительных нефинансовых индикаторов. Так появился популярный во всем мире инструмент управления организациями.

Слово «сбалансированная» в названии методологии Р. Каплана и Д. Нортона означает необходимость взвешивания выбора показателей по их актуальности, взаимосвязи и соответствию стратегическим целям. Например, сложно назвать сбалансированной задачу по увеличению продаж собственной продукции на 30%, не имея возможности в том же объеме увеличить производство.

Сбалансированная система показателей: зачем нужна и как ее выстроить

Число выбранных обособленных областей для контроля называют проекциями. Они объединяет в себе четко сформулированные цели, имеющие отношение к какой-либо из областей. Формулировки и периметры областей при этом могут существенно отличаться в разных компаниях.

Сбалансированная система показателей: зачем нужна и как ее выстроить

Например, на рисунке выше Финансы, Производство, Продажи и т.д. – это примеры названий проекций. Табличный пример карты проекции приведен ниже. Количество проекций на практике чаще всего находится в интервале от 4 до 8. Но единственным ограничением числа проекций может выступать простой здравый смысл.

Проекция

Цели

Финансы

1. Снизить стоимость долговой нагрузки

2. Частичное финансирование НИОКР за счет государственных субсидий

3. Привлечение сторонних частных инвестиций в проекты НИОКР

 

4. Оптимизировать регламент управления дебиторской задолженностью

Продажи

1. Увеличить количество успешно проведенных полевых испытаний

2. Расширить дилерскую сеть

3. Увеличить объем продаж

4. Повысить лояльность существующих покупателей

5. Расширить возможности сервисного сопровождения ключевых покупателей

6. Разработать  и утвердить план маркетинга на основе нового позиционирования компании

 

7. Обеспечить прирост новых клиентов и выход на новые регионы

НИОКР

1. Сократить сроки регистрации продукции

2. Обеспечить проведение испытаний трех новых препаратов

3. Разработать и внедрить регламент предпроизводтсвенных испытаний

Производство

1. Снизить количество брака

2. Снизить случаи заражения продукции

3. Ускорить процесс упаковки продукции

4. Ускорить процесс розлива продукции

Этапы внедрения системы сбалансированных показателей 

Р. Каплан и Д. Нортон не раскрыли в своих исследованиях два существенных момента:

1) Не сформулировали четкие границы, цели и задачи внедрения новой системы показателей на предприятии. В результате, компании часто применяли новый консалтинговый продукт в качестве панацеи – «на все случаи жизни». Такой подход не приводил к ожидаемым результатам.

2) Не конкретизирована методология выбора и применения показателей, не сформулированы ключевые связи между показателями, на которые следует обращать внимание. В результате, на практике ССП применяется в той мере, в которой методология понимается топ-менеджментом компании.

Следует помнить также и то, что при отсутствии стратегии развития, что характерно для малых и средних предприятий, внедрение ССП не принесет ожидаемого результата. Не представляя вектор развития компании сложно определить приоритетные точки для приложения усилий. ССП задуман как инструмент связи между стратегическими целями и анализом эффективности операционной деятельности, но не как инструмент, который позволяет определиться со стратегией развития, и тем более, не как инструмент, который подскажет решение в той или иной рутинной ситуации.

Избежать ошибок в BSC

Внедрение ССП – это сложный организационный процесс, поэтому ресурсы компании должны позволять ввести дополнительную нагрузку. Происходит перестройка всего процесса реализации стратегии развития компании. Кроме того, для эффективной работы ССП потребуется последующий мониторинг исполнения поставленных задач и актуализация показателей, что требует соответствующих затрат на IT-сопровождение.

ССП внедряют в несколько этапов:

Сбалансированная система показателей: зачем нужна и как ее выстроить

Выбор показателей реализуют на основании следующих принципов:

  1. Показатель дает возможность измерить уровень достижения целей. Если показатель не позволяет этого сделать, то его целесообразнее исключить.
  2. Цели важнее показателей. Если стратегические цели сформулированы некорректно по отношению к стратегии развития компании, то выбранные и утвержденные показатели не помогут достигнуть успеха. Не следует «подгонять» цель под существующий удобный для анализа показатель.
  3. Допустимы как количественные, так и качественные показатели. Не все можно измерить количественно, при этом важность таких моментов как соотнесение сотрудников с общим делом не вызывает сомнений. В таких случаях следует четко сформулировать критерии, которые будут свидетельствовать об изменении выбранного показателя.
  4. Не стоит использовать «стандартные» показатели. Каждая компания уникальна и следует акцентировать внимание на лучших из уникальных качеств. Шаблонные решения могут негативно повлиять на эффективность ССП и мотивацию сотрудников.
  5. Анализировать среднеотраслевые показатели. Очень часто, сравнение различных показателей с конкурентами дает новую стратегическую цель. Например, компания может обнаружить, что доля вспомогательных товаров в производимой линейке существенно уступает соответствующему показателю конкурентов и получить таким образом новую точку роста.

Пример

Приведем пример формулировки задач для проекции финансового блока:

Цели

Задачи

1. Снизить стоимость долговой нагрузки

 

 

1. Сохранение суммы тела долга на текущем уровне - 2,1 млрд. руб.

2. Снижение средневзвешенной ставки по кредитам текущего портфеля на 1,5% за счет рефинансирования дола

3. Недопущение штрафных санкций по текущему кредитному портфелю

2. Частичное финансирование НИОКР за счет государственных субсидий

 

 

1. привлечение 200 млн. руб. Для финансирования утвержденных проектов НИОКР через программы безвозмездного субсидирования

2. Возмещение части понесенных затрат за счет (не менее 30 млн руб.) существующих государственных программ

Установление положительной практики взаимодействия с Минпромторг РФ (начало участия в госпрограммах)

3. Привлечение сторонних частных инвестиций в проекты НИОКР

 

1 Привлечение 300 млн руб. средств сторонних инвесторов в утвержденный проект НИОКР "Разработка и реализация линейки фунгицидов" на основе создания совместного предприятия

2. Привлечение 100 млн. руб. средств сторонних инвесторов в проект НИОКР "Разработка и реализация новой линейки инсектицидов" на основе создания совместного предприятия

4. Обеспечение возможности выплаты дивидендов

 

1. При наличии чистой прибыли свыше 150 млн руб. обеспечить выплату дивидендов в размере не менее 75 млн руб.

2. При наличии чистой прибыли ниже 150 млн руб. обеспечить выплату дивидендов в размере 30% от значения прибыли

5. Оптимизировать регламент управления дебиторской задолженностью

 

 

1. Утвердить новый регламент управления дебиторской задолженностью

2. Увеличить долю досудебного урегулирования споров до 90%, дисконт задолженности при этом не должен превышать 10%

3. Снизить оборачиваемость дебиторской задолженности по существующему портфелю покупателей на 15 дней.

Стоит помнить, что система сбалансированных показателей – это инструмент стратегического планирования. Углубление в операционные детали может нанести вред основной цели внедрения ССП. Она заключается в обеспечении эффективного взаимодействия с бенефициарами компании и органом управления, отвечающим за стратегию развития компании.

Выводы

Несмотря на сложности внедрения, методология ССП стала очень популярным инструментом управления в западных компаниях. Наглядность представления вектора развития, а также новый взгляд на компанию (как на взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей) обеспечили новой методологии мировую известность.

Если говорить о России, то некорректное понимание целей внедрения ССП, неверный расчет затрачиваемых при внедрении ресурсов, нестабильность экономической ситуации, отсутствие стратегии развития, а также сложности оценки эффективности внедрения нового инструмента – все это привело к определенному разочарованию в новой методологии. Переосмысление роли сбалансированных показателей может стимулировать возрождение инструментария системы сбалансированных показателей в России.

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.