Скидка на подписку 20% + 4 месяца бесплатно | 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Сбалансированная система показателей (BSC)

  • 21 мая 2019
  • 172
кандидат экономических наук, доцент
Сбалансированная система показателей (BSC)

Сбалансированная система показателей (BSC) помогает достичь стратегических целей. Хотя для кого-то это неработающий балласт, который внедрили под новомодные веяния. Почему так происходит? С чего следует начать построение системы? Узнайте из статьи.

Что такое bsc?

Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) – это инструмент для достижения стратегических целей компании.

Основные элементы концепции BSC:

1. Рассмотрение показателей деятельности организации сразу с нескольких сторон (иначе – проекций, перспектив, измерений). Минимум с четырех:
  • финансы,
  • клиенты,
  • бизнес-процессы,
  • обучение и рост;

2. Раскладка движения к стратегическим целям через систему причин и следствий. Это, по сути, ответ на вопрос: «Если достичь заданной цели, то параметры какой еще цели будут охвачены воздействием?»;

3. Увязка оперативного и стратегического уровней управления. Необходима, чтобы каждодневные решения и действия сотрудников не шли вразрез с глобальными целями развития предприятия. Достигается, в том числе через мотивацию работников делать именно то, что надо компании, и в том объеме, который требуется.

Как связать бюджетирование со сбалансированной системой показателей?
Узнать

BSC – это механизм, проверенный временем (разработан в конце 1980 – начале 1990-х гг.) и практикой. Его успешность  в том, чтобы представить компанию как сложное переплетение множества звеньев и продумать, как добиться их синхронного движения к целям, заданным руководством и собственниками.

Именно с правильной постановки стратегических целей и должно начинаться внедрение BSC в любой компании. Ведь если не знать, куда хотим прийти, тогда любой путь рискует оказаться неверным. «Кто мы? Откуда мы? Куда мы идем?» ‒ это не только философские вопросы о смысле жизни человека. Ответы на нечто подобное должны быть четко сформулированы и в бизнесе. Когда грамотно применяется BSC, то можно «услышать» эти ответы не только подчиненным, но и контрагентам организации, представителям власти, общественности и т.д.

Подготовка к построению системы

Расхожее заблуждение про BSC - что она помогает определиться со стратегией развития организации. Это не так - стратегия уже должна быть. Основные задачи bsc – помочь реализовать стратегию с максимальными быстротой и эффективностью.

Опыт самостоятельно внедрения BSC
Используйте готовый кейс и Excel-таблицу для расчета показателей

Получить доступ бесплатно 

Чтобы понять, действительно ли стратегия в организации есть и работает, достаточно сформулировать ответы на вопросы:

  1. Какова причина того, что мы занимаемся именно этим бизнесом?
  2. Чего мы хотим достичь в данной сфере?
  3. Какие изменения требуются внутри организации и в сфере отношений с клиентами, конкурентами, чтобы добиться желаемого?
  4. Какие конкретные действия позволят реализовать эти изменения?

В ответах на поставленные вопросы есть тесное переплетение стратегии со стратегическими целями. И если стратегия – это, образно говоря, дорога, то стратегические цели – ориентиры, описанные с точки зрения количественных и качественных характеристик.

Сколько должно быть стратегических целей у компании? Считается, что в диапазоне от 15 до 25.

Если их слишком мало, то велик риск несоблюдения баланса в развитии. Так бывает, когда, например, все целевые ориентиры руководство сосредотачивает исключительно в сфере финансов (например, увеличить доходы и максимизировать прибыль) или клиентов (увеличить долю рынка, обеспечить повторные покупки). При этом другие важные сферы предприятия остаются вне поля зрения, а, значит, и воздействия.

Другая крайность – задать сразу 50, а то и все 100 стратегических целей. Это будет означать: руководство/собственники сами не понимают, что же у них должно быть в приоритете. Качественно отслеживать всё и всех сразу попросту не получится.

После того, как стратегия определена, а стратегические цели сформулированы, можно переходить к настройке инструмента, позволяющего претворить их в жизнь. На этот счет в BSC есть важный принцип: хорошо организованная реализация стратегии намного важнее, чем ее качество. Итак, как же достичь этой хорошей реализации?

Этапы построения BSC

Сбалансированная система показателей (BSC)

 

1 – Выделить проекции и сгруппировать стратегические цели

Авторы BSC Нортон Д. и Каплан Р. обозначили четыре важнейших проекции. Однако можно расширить число измерений до 7-10. Например, организации, деятельность которых приводит к ущербу окружающей среде, могут вооружиться проекцией «Экология».

Самое важное на этом этапе – понимание, что каждая проекция представляет какую-то заинтересованную сторону (сотрудники, клиенты, государство и т.п.).

Количество целей у каждой проекции может отличаться: где-то будет всего одна, а где-то сразу три. Задача на этом этапе внедрения BSC – обеспечить стратегическими целями каждую из выделенных проекций. В противном случае следует вернуться к вопросам «Кто мы? Откуда мы? Куда мы идем?» и увязать ответы с важными для предприятия сторонами деятельности.

Ошибки этапа: однажды сформулированные стратегические цели и выделенные проекции – нечто неизменное. С течением времени их следует пересматривать, ведь BSC – это инструмент вывода предприятия на новый уровень развития, в том числе когда на прежнем уже стало нечего делать, так как всё намеченное достигнуто. Считается, что жизненный цикл стратегии составляет 3-5 лет. Примерно через такой период времени цели, проекции и связанные с ними показатели должны подвергаться актуализации. Есть точка зрения о ежегодной необходимости уточнения и корректировки стратегических целей.

Затрудняетесь с формулировкой стратегических целей и распределением их по проекциям? Тогда скачивайте файл и отвечайте на вопросы в нем. Они помогут выделить действительно важные ориентиры развития для вашего бизнеса.

Как сформулировать стратегические целиСкачайте и используйте в работе

Этап 2 – Построить стратегическую карту

Одно из преимуществ BSC – это построение причинно-следственных связей. Это делают с помощью стратегической карты. Она позволяет не просто визуализировать соотношение проекций и стратегических целей внутри каждой их них, но и целей из разных проекций друг с другом. Цель одного измерения может оказаться следствием для цели другого измерения, при этом одновременно сама выступить причиной.

Например, организация стремится к росту прибыли (следствие) через повышение качества обслуживания клиентов (причина). Достигает улучшенного клиентского сервиса (следствие) посредством повышения квалификации специалистов (причина). Повышает профессиональное мастерство сотрудников (следствие) за счет правильного отбора кадров, готовых развиваться (причина) и т.д.

Ошибки этапа: вносить в карту цели, которые нельзя определить ни как причины, ни как следствия для других стратегических ориентиров. Это ошибка даже не данного этапа, а изначальной формулировки приоритетов развития предприятия. Построение стратегической карты позволит четко высветить проблему и в итоге не тратить усилия руководства и прочих сотрудников попусту, добиваясь целей, не влияющих на развитие бизнеса.

Пример стратегической карты приведен на схеме.

 Сбалансированная система показателей (BSC)

Этап 3 – Задать систему измерителей

«Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь». Это важное правило лежит в основе третьего этапа. Для каждой сформулированной цели необходимо задать вопросы:

  1. Каким/какими показателем/показателями она будет измерена;
  2. Как проводить измерение.

Как правило, не составляет особых трудностей определить систему метрик для финансовых показателей. Сложнее обстоит дело с целями других проекций. Причем степень сложности тоже различна: от невозможности обобщать некие значения в данный момент до глобальной сложности, связанной с необходимостью продумать систему измерения и оценки.

Серьезные трудности могут возникнуть при определении целевых значений для каждого показателя. Возьмем для примера стратегическую цель – увеличение объема продаж. Ее показатель – темп роста выручки. А теперь нужно задать конкретный ориентир, который покажет: справились с достижением цели или нет. Вопрос «Какой должна быть величина темпа роста?» заставит всерьез задуматься. Действительно, что взять за основу?

Найдите контрагента для проверки

Собственные средние значения за несколько предыдущих лет? Но что, если сложившаяся на предприятии ситуация – совсем не повод для радости и требуется выход на принципиально иной уровень доходности?

Какие-то среднеотраслевые величины? Но если еще одна стратегическая цель предприятия – агрессивный захват доли рынка, то достаточно ли будет «расти, как все»?

После того, как будут разработаны показатели для измерения стратегических целей организации, правильно соотнести их с деятельностью конкретных сотрудников. Опускаясь с уровня целевых ориентиров для предприятия на уровень отдельных исполнителей, формируются так называемые KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели эффективности). Их назначение в следующем:

  • согласовать действия сотрудников с целями компании, чтобы они делали то, что важно, и тогда, когда это нужно;
  • разработать инструментарий для оценки этих действий;
  • поощрять нужные действия через систему вознаграждений.

И еще один важный момент, который обязательно стоит учесть. С одной стороны, сбор информации о показателях не должен быть чересчур сложным. С другой, отказываться от каких-то целевых параметров просто потому, что их трудно или пока невозможно определить (например, из-за отсутствия управленческого учета в организации) – в корне неверно. Ведь именно через оценку и анализ каких-то сложных, на первый взгляд, критериев организация может ускориться в развитии.

Ошибки этапа:

  1. Использовать слишком много показателей для одной стратегической цели. Рекомендация – не более трех. Есть мнение, что рациональным можно считать такое распределение показателей в целом по проекциям (обратите внимание – не по стратегическим целям):
  • финансы – 4-5;
  • клиенты – 4-5;
  • внутренние бизнес-процессы – 8-10;
  • обучение и развитие – 4-5.

При этом 80% из них должны относиться к классу нефинансовых характеристик.

  1. Отсутствие понятного и прозрачного алгоритма расчета показателей. Рекомендация – по каждому показателю разработать так называемый паспорт, в котором указать:
  • какие данные будут в основе расчета;
  • какова методика расчета;
  • какой сотрудник отвечает за расчет показателя;
  • в какой форме и с какой периодичностью следует производить расчет и представлять итоговые сведения;
  1. Целевые ориентиры заданы исключительно на год, а то и более, либо временной период для достижения требуемого значения вообще не определен. Рекомендация – дробить значения в привязке к полугодию, кварталу, а, возможно, месяцу, декаде и даже дню. Это позволит руководству и ответственным специалистам своевременно замечать существенные отклонения и предпринимать корректирующие действия;
  2. Работники недостаточно осведомлены и/или не понимают показатели, не принимают целевые ориентиры, установленные для них. Рекомендация – подходить очень осмысленно как к выбору самих показателей, так и требуемых значений. Общие правила таковы:
  • нельзя ставить материальное поощрение сотрудника в зависимость от показателя, который он не может контролировать и на который не способен влиять. Например, устанавливать в качестве показателя эффективности для рабочего количество выполненных заказов в условиях, когда спрос резко сократился и частыми стали простои не по вине работника;
  • нельзя, чтобы после внедрения BSC работники сразу ощутимо теряли в зарплате. С их стороны это грозит саботажем вновь внедренной системы. Известны случаи массовых увольнений работников после постановки и первого применения BSC на предприятии;
  • нет смысла устанавливать для конкретного сотрудника слишком много KPI. Это излишне рассредоточит фокус его внимания и, возможно, в итоге не будет достигнут ни один целевой параметр. Не больше пяти KPI на одного работника – оптимальная величина;
  • материальное вознаграждение сотрудника за достижение KPI должно быть значимым – не менее 20% от общего заработка, а установленные для него нормы – реально достижимыми;
  • руководству необходимо проводить встречи с сотрудниками, на которых разъяснять смысл BSC и то, как ее внедрение повлияет на вознаграждение за их труд;
  1. Неверно думать, что идеальный набор работающих показателей можно подобрать сразу же. В реальности в первые месяцы функционирования BSC на предприятии, как правило, приходится не раз возвращаться к доработке именно этой составляющей. Рекомендация – быть готовыми к пересмотру показателей, расчет которых оказался не надежен, которыми легко манипулировать, достижение и перевыполнение по которым создает угрозу для прочих параметров. Например, менеджеры по продажам могут быть сосредоточены исключительно на сбыте товаров (продукции, услуг) с высокой оборачиваемостью, но низкой маржинальностью, когда установленный для них ориентир – процент от выручки. Замена на показатель «процент от маржинальной прибыли» способна в корне изменить ситуацию. В итоге организация будет не просто получать доход, но и наращивать финансовый результат. 

Интересно узнать, какими показателями измеряют стратегические цели ваши коллеги? Скачивайте файл и смотрите примеры.

Этап 4 – Сформировать стратегические проекты

Чтобы понять суть и роль стратегических проектов (мероприятий, инициатив, программ), еще раз вспомним, что:

  • стратегия – это выбранный путь, это желаемые статус и состояние, к которым идет предприятие;
  • стратегические цели – важные вехи на этом пути, по которым можно понять, что организация движется верно.

Тогда стратегические проекты – это, условно говоря, то, на чем можно добраться в конечный пункт стратегии. То есть конкретные действия, позволяющие достичь всех целевых значений. 

Сбалансированная система показателей (BSC)

На этом этапе необходимо:

  • проанализировать все уже запущенные программы на предмет их соответствия стратегическим целям. Если такого соответствия нет, то руководству нужно задуматься, продолжать ли реализацию этой программы;
  • обеспечить стратегическими проектами каждую из имеющихся стратегических целей;
  • разработать систему оценки приоритетности стратегических инициатив, когда на одну стратегическую цель приходится сразу несколько программ, а, например, денежные ресурсы предприятия не позволяют их одновременное исполнение.

Ошибки этапа:

  1. недопонимание того, что данный этап – один из важнейших, потому что именно он представляет собой набор конкретных действий. Результат – отношение к разработке стратегических проектов как к пустой формальности. В этом случае все мероприятия рискуют стать очередными красиво оформленными презентациями-лозунгами так никогда и не претворенными в жизнь;
  2. хаотичный процесс предложения и выбора стратегических проектов. Любой проект связан с затратами материальных, трудовых и информационных ресурсов компании. Поэтому разработка и отбор мероприятий к реализации должны быть тщательно взвешенными с точки зрения:
  • соответствия стратегическим целям,
  • наилучшего соотношения выгод и затрат,
  • возможности реализации проекта в существующих условиях.

В файле для скачивания мы подготовили для вас вариант шкалы для оценки выгодности стратегических проектов.

Польза от внедрения BSC

Поскольку BSC – это инструмент для достижения стратегических целей компании, то все преимущества от ее внедрения связаны с реализацией стратегии. Результаты от применения BSC можно преломить в соответствии с ожиданиями собственников, высшего руководства, руководителей среднего уровня и рядовых сотрудников. Эффективно функционирующая сбалансированная система показателей способна принести следующую пользу.

Собственникам и топ-менеджерам:
  • показать, верны ли поставленные стратегические цели,
  • дать связанные с ними надежные измерители эффективности деятельности предприятия.
Менеджерам среднего звена:
  • предоставить инструменты для контроля вверенных им подразделений и бизнес-процессов,
  • расширить полномочия в сфере формулирования стратегических проектов
Прочим сотрудникам:
  • дать понимание о том, куда движется компания-работодатель,
  • какие их действия, согласованные с направлением движения, будут поощряться.

Приступая к внедрению сбалансированной системы показателей, важно знать два момента:

  1. Поскольку BSC – это, прежде всего, стратегический уровень управления, то результаты от внедрения не следует ожидать сразу. Это связано еще и с необходимостью в первые месяцы проводить корректировку изначально выбранных показателей и разрабатывать стратегические инициативы;
  2. BSC вряд ли приживется и будет полезна в организациях, где руководство ждет от работников слепого подчинения приказам, допускает чрезмерную лояльность в отношении избранного круга сотрудников и чье убеждение сводится к тому, что абсолютный приоритет у финансовых показателей предприятия.

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.