Акция 6+6 при подписке на полгода. 8(800)505-86-89
Журнал "Финансовый директор"

Бюджет предприятия

22 ноября 2019
187
Средний балл: 0 из 5
кандидат экономических наук, доцент

Бюджет предприятия – это финансово-экономический план, в котором задаются целевые параметры развития. Каковы принципы формирования его таблиц? Как проводится план-фактный анализ исполнения? Какие заблуждения связаны с процессом бюджетирования? Ответы на вопросы найдете в статье. А еще предлагаем скачать аналитическую таблицу в Excel.

Что такое бюджет 

Финансово-экономический план, в котором задаются целевые параметры развития компании. Что к ним относится? То, что в итоге обобщается в бухгалтерской отчетности, а именно:

См. подробнее, как сбалансировать собственный и заемный капитал.

Обычно бюджет организации реализуется как система таблиц. В них на основе прогноза продаж просчитываются требуемые объемы производства, закупки материалов, основных, накладных расходов и т.д. Сведение этих данных воедино дает плановые значения названных выше параметров.

Заметим: основная трудность постановки и реализации бюджетирования на предприятии – это даже не выбор формы таблиц и их заполнение. Намного сложнее – превратить бюджетирование в реальный инструмент управления компанией, который поможет достичь поставленные цели и выйти на заявленные в плане ориентиры. Иначе составление бюджета рискует превратиться в бессмысленную нагрузку на сотрудников.

Подготовлено по материалам
"Системы Финансовый директор"

Эксперты Системы Финансовый директор подготовили для вас комплект материалов по бюджетированию. Посмотрите, в каком порядке ваши коллеги составляют бюджеты. Воспользуйтесь рекомендациями, которые помогут ускорить этот процесс.

Получить рекомендации

О том, какими бывают его виды и как они соотносятся друг с другом, мы рассказывали здесь.

В этой статье подробнее остановимся на том:

  • какие принципы лежат в основе построения финансовой модели бюджетирования;
  • как провести план-фактный анализ валовой прибыли, если плановый объем продаж не равен фактическому;
  • каковы некоторые заблуждения, которые умаляют роль планирования на предприятии.

Финансовая модель бюджета – это схема расчета его показателей. Для каждой организации она своя, ведь различаются способы начисления амортизации, распределения косвенных расходов, калькулирования себестоимости и т.п. Тем не менее есть некоторые общие моменты.

Рисунок 1. Бюджет предприятия: принципы формирования

Бюджет предприятия

Принцип 1. План продаж – основа всех расчетов.

Цена ошибки на первом этапе планирования – велика. Если неверно определить объем реализации, то все остальные показатели бюджетов получатся искаженными. Очевидно: ни один план не соотносится с фактом со стопроцентной точностью. Однако если погрешность исчисляется десятками процентов, то ценность бюджетных таблиц стремится к нулю.

При планировании продаж приходится учитывать много факторов: и емкость рынка, и ограничения по производственной мощности, и появление новых конкурентов, и даже способность предприятия привлечь заемные средства и восполнить ими оборот в критический момент отсутствия денег на расчеты с поставщиками.

Поэтому есть точка зрения: надежно спланировать выручку хотя бы на полугодие вперед – трудновыполнимая задача и что с расходами в этом смысле – намного проще. Но надо понимать: именно доходы – основа будущих расходов. Второе, не обеспеченное первым, – прямой путь к убытку.

Информационной базой для планирования цен и объема продаж являются:

  • прайс-листы;
  • протоколы согласования цен;
  • маркетинговые исследования;
  • отчеты о реализации за предыдущие периоды;
  • индексы сезонности;
  • заключенные договоры поставки и купли-продажи на предстоящий период;
  • производственные ограничения по трудовым и материальным ресурсам.

Принцип 2. Корректное разделение всех затрат на прямые и косвенные, а также на переменные и постоянные.

Чтобы корректно вычислить плановые величины себестоимости продаж, коммерческих и управленческих расходов, дважды классифицируйте все траты организации.

Зачем делить на прямые и косвенные? Потому что в системе таблиц обычно есть бюджеты:

  • прямых производственных расходов;
  • бщепроизводственных расходов;
  • управленческих расходов;
  • коммерческих расходов.

В первый попадает прямая составляющая, в последующие – косвенная. Косвенные затраты распределяются между продуктами пропорционально прямым, например, по прямой зарплате основных производственных рабочих. Если не отделить одни затраты от других, то не получится корректно рассчитать себестоимость единицы произведенной, а значит, и реализованной продукции.

Почему требуется выделение переменных и постоянных компонент? Чтобы правильно вычислить величину первых. Она определяется натуральными показателями производства или продаж, тогда как постоянные затраты признаются неизменными.

Примечание.

Такой подход – это упрощение. В действительности затраты могут быть условно-постоянными или условно-переменными. То есть неизменными лишь в границах так называемого релевантного диапазона. Например, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования считаются постоянными, но при увеличении объема производства и приобретении по этой причине нового станка они тоже начнут расти.

В таблице привели несколько примеров классификации для разных составляющих затрат.

Таблица 1. Как классифицировать затраты для целей бюджетирования

Примеры затрат

Классификация

Прямые

(сразу попадают в себестоимость готового продукта в полной сумме, минуя стадию распределения)

Косвенные

(сначала собираются обособленно. В конце месяца частями распределяются в себестоимость по всем номенклатурным позициям)

Переменные

(величина напрямую зависит от натуральных значений объема производства или продаж)

Постоянные

(величина неизменна в пределах релевантного диапазона)

Сдельная зарплата основного рабочего*

+

+

Сдельная зарплата вспомогательного рабочего*

+

+

Повременная зарплата мастера цеха*

+

+

Оклад менеджера по продажам

+

+

Премия менеджера по продажам, которая завязана на объем реализации

+

+

Основной материал

+

+

Вспомогательный материал

+

+/– **

+/– **

Амортизация станка

+/–

+/–

+/– #

+/– #

Амортизация здания цеха

+

+

Примечание.

* Для упрощения исключим премиальную часть, которая может как зависеть, так и не зависеть от результата работника или вверенного ему подразделения. Если зависит, то это переменные затраты. Если не зависит – постоянные.

** Если вспомогательный материал – это, например, эмульсия, потребление которой определяется количеством деталей, вытачиваемых токарем, то переменная составляющая. Если вспомогательный материал – тряпка, которой обтирается станок, – постоянная.

Если на станке изготавливается только один вид продукции, то это прямые затраты. В таком случае нет смысла распределять его амортизацию на себестоимость прочих изделий по схеме косвенных затрат.

# Чаще всего амортизация – это постоянная величина. Но если применяется способ начисления пропорционально объему продукции (работ), то она становится переменной

Заметьте, насколько скрупулезно придется подойти к делению затрат, ведь один и тот же их элемент в отличающихся обстоятельствах попадает в разные классификационные группы.

Принцип 3. Учет остатков запасов на начало и на конец месяца при планировании закупок.

Остатки материалов, готовой продукции или товаров, которые должны быть в наличии на конец каждого месяца, – еще один непростой для определения параметр. Как и в случае с объемом продаж, он много от чего зависит и легко прогадать с требуемой величиной.

Чем чревата ошибка? Если материала не окажется в наличии – встанет производство. Если не будет готовой продукции или товара, то нетерпеливый покупатель переметнется к другому поставщику. С другой стороны, излишки запасов на складах – не лучшее решение. Ведь они означают рост затрат на хранение, повышенную вероятность порчи или хищения, а также превращения в неликвид.

Ориентируйтесь при расчете на следующую информацию:

  • прошлогодний план остатков запасов на конец периода;
  • отчет о фактических остатках запасов в предыдущем году;
  • отчет о производстве/продажах прошлого года;
  • текущие, транспортные и страховые нормы запасов по видам номенклатурных позиций.

Ситуация многократно усложняется, когда вводится производство нового продукта или планируются продажи товара, который ранее отсутствовал в ассортименте.

Когда со значениями определились, дальше работают два правила:

  • любые остатки в таблицах бюджета предприятия – всегда переходящие. То есть количество запаса на конец 30 ноября равно запасу на начало 1 декабря и т.д.;
  • при расчете объема закупок начальные остатки вычитаются из производственной или торговой потребности в запасах, а конечные прибавляются. Это так, потому что первые уже есть в наличии, а вторые надо приобрести.

Принцип 4. Роль системы расчетов и коэффициенты инкассации при подсчете плановой дебиторской и кредиторской задолженности.

Плановые значения дебиторки и кредиторки определяются взаимосвязью между доходами/расходами и денежными притоками/оттоками. Их неверный расчет приведет к искаженному сальдо чистого денежного потока и, возможно, к поиску дополнительного финансирования, которое в действительности не требуется.

Совсем обобщенно взаимосвязь выражается в формулах:

Кредиторская задолженность = Расход – Сумма платежей по обязательствам + Полученные авансы,

Дебиторская задолженность = Доход – Сумма платежей от покупателей/заказчиков + Выданные авансы.

Заметьте: для их применения потребуется информация о том, как в вашей компании расплачиваются с поставщиками и получают деньги от покупателей. Для этого найдите ответы на вопросы:

  • какой средний процент от выручки компания получает от покупателей авансом и когда? Например, 30% в месяце, который предшествует отгрузке продукции, товаров, или выполнению работ, оказанию услуг;
  • какая часть выручки поступает в момент ее признания, то есть сразу после исполнения обязательств по договору? Допустим, 60%;
  • какая величина из оставшихся 10% (100% – 30% – 60%) будет вероятнее всего оплачена и в какой период? Какая перейдет в состав сомнительной или даже безнадежной задолженности покупателей?
  • сколько процентов в среднем составляют авансовые платежи вашего предприятия поставщикам и на сколько по времени они опережают поставку? Например, 40% за месяц вперед;
  • когда погашается оставшаяся часть кредиторской задолженности перед поставщиками?
  • бывают ли случаи непогашения кредиторки и ее списания в прочий доход? Сколько процентов составляют такие обязательства от общей величины долгов перед поставщиками?

Принцип 5. Включение доходов и расходов от прочей деятельности.

Чтобы плановые значения доходов, расходов и финансовых результатов оказались максимально приближенными к фактическим, не игнорируйте прочую составляющую бизнеса. Конечно, некоторые прочие доходы или расходы предугадать заранее невозможно, например, штрафные санкции за нарушение условий договоров или потери от хищений, когда виновника не нашли. Однако есть и та часть, которая поддается планированию.

Из числа прочих доходов – это:

  • проценты по облигациям, которые приобрела ваша организация, или по займам, предоставленным в пользу контрагентов;
  • арендные платежи от арендаторов;
  • суммы от продажи основных средств, нематериальных активов или материалов, если их реализация – планируемый заранее шаг.

Прочие расходы, которые получится включить в бюджет предприятия:

  • проценты по заемным средствам, привлеченным в компанию;
  • остаточная (балансовая) стоимость основных средств, нематериальных активов или материалов, предполагаемых к продаже;
  • дебиторская задолженность, когда высока вероятность, что она станет безнадежной в предстоящем периоде;
  • спонсорская помощь или перечисления на благотворительность, если предприятие участвует в таких проектах.

Принцип 6. Разделение денежных потоков на три вида.

В числе финансовых бюджетов есть бюджет движения денежных средств (см. алгоритм составления ДДС). При любом варианте его построения – прямом или косвенном – верным будет разделить денежные притоки и оттоки на три группы по операциям:

  • текущим;
  • инвестиционным;
  • финансовым.

Зачем это нужно? Чтобы уже на этапе планирования видеть, каков чистый денежный поток по каждому направлению.

Нестрашно, когда он отрицательный по инвестиционной деятельности. Если предприятие планирует покупку внеоборотных активов, то это нормальная ситуация.

Объяснима его минусовая величина по финансовой составляющей. Так бывает, если предприятие обременено обязательствами и, следовательно, процентами по ним.

Но ситуация, когда чистый денежный поток меньше ноля по текущим операциям, – повод для серьезных раздумий. Она означает: основная сфера деятельности не несет деньги в бизнес, а уводит их из него.

Если же в бюджете движения денежных средств собрать притоки и оттоки «в одну кучу» без разделения, то велик риск не увидеть проблему заранее. Возможно, ситуация решается путем пересмотра условий расчетов с контрагентами: чуть бóльшие авансы от покупателей, чуть меньшая предоплата поставщикам, и чистый денежный поток по текущей деятельности может стать положительным.

В таблице привели подсказки, которые помогут верно классифицировать притоки и оттоки.

Таблица 2. Как разделить денежные потоки по видам

Вид операций, которые создают денежный поток

Общая характеристика денежного потока

Текущие

Связан с основными видами деятельности: производством и продажей продукции, товаров, выполнением работ, оказанием услуг

Инвестиционные

Связан с покупкой и продажей внеоборотных активов, ценных бумаг и займами, которые предоставляет организация

Финансовые

Связан с изменением структуры капитала: покупкой и продажей собственных акций (долей), привлечением и погашением кредитов и займов

Принцип 7. Формирование трех финансовых бюджетов.

Наборы операционных бюджетов различаются для предприятий из разных сфер. Как минимум в торговых организациях не будет таблиц, которые связаны с производством.

Не всегда формируются инвестиционные бюджеты. Это будет так, когда не планируются приобретения основных средств, нематериальных активов и ценных бумаг.

Но ни один из трех финансовых бюджетов нельзя упускать. Напомним, что это:

  • бюджет доходов и расходов (см. подробнее,

    как сформировать БДР)

  • бюджет движения денежных средств;
  • балансовый бюджет (прогнозный баланс).

Первые два – обычно неотъемлемая часть процесс бюджетирования. Составление третьего иногда игнорируется. Вот две причины, почему так делать не стоит:

  • консолидация бюджета – важнейший этап сведения груды разрозненных таблиц и выход на итоговые значения целевых параметров, о которых шла речь в начале статьи. Именно прогнозный баланс позволяет выяснить: нет ли ошибки в формулах расчетных строк операционных бюджетов и не упущена ли какая-то из них при обобщении цифр. Если плановые актив и пассив не сходятся, значит, где-то есть промах. Имейте в виду: равенство должно быть абсолютным, а не приближенным. Ведь, по сути, финансовые бюджеты – та же бухгалтерская отчетность только по плановым показателям. Значит, величина имущества должна точь-в-точь соответствовать источникам его формирования;
  • показатели балансового бюджета – основа для расчета плановых значений рентабельности активов и собственного капитала. Сама по себе чистая прибыль из бюджета доходов и расходов ни о чем не говорит. Чтобы понять, много ее или мало, сравните с плановыми значениями ресурсов и капитала собственников. Должно оказаться, по крайней мере, не меньше, чем по факту в предыдущие периоды. Иначе можно ли такой бюджет называть бюджетом развития?
Многие компании не готовят прогнозный баланс, потому что это трудоемкая операция. Однако на основе готовых бюджетов прибылей и убытков и движения денежных средств с помощью надстройки для Excel PowerQuery можно создать модель, которая будет составлять его автоматически и корректировать, когда вы изменяете или дополняете статьи бюджетов.

Excel-модель, которая составит прогнозный баланс

Исполнение и анализ бюджета организации

Этап формирования бюджета труден. Однако не менее сложно обеспечить соблюдение намеченных планов и исполнить их с минимальными отклонениями.

Как уже отмечалось: если план и факт расходятся на несколько десятков, а то и сотен процентов, какой смысл в таком планировании? Специалисты, которые занимаются постановкой бюджетирования, утверждают: настоящий бюджет – не просто горстка таблиц, подшитых в папку. Это инструмент управления организацией. Это умение сотрудников ставить перед собой задачи и достигать их. Это способность руководства обеспечить контроль за всеми подразделениями и мотивировать подчиненных идти в сторону стратегических целей развития.

Любые расхождения с бюджетными значениями должны сопровождаться обоснованием. В этой связи отклонения условно делятся на контролируемые и неконтролируемые. Например, цена поставленных материалов зависит от того, найдут ли специалисты отдела снабжения выгодного поставщика. Но, кроме того, определяется и факторами, на которые они не способны влиять (уровень инфляции, курс валюты и т.п.).

На схеме мы показали, какими бывают причины неблагоприятных отклонений факта от плана в части переменных производственных затрат и кто ответственен за их появление. Возможно, какие-то идеи пригодятся вашей организации.

Рисунок 2. Отклонение факта от бюджета: причины и виновники

Бюджет предприятия

Бюджет предприятия
Еще совет от практиков. Когда ответственные сотрудники подразделений обращаются с просьбой пересмотреть расходные статьи бюджета в сторону повышения, требуйте составления служебной записки. В ней обязательны два параметра:

  • подробное обоснование необходимости увеличить траты;
  • указание на то, что надо сделать, чтобы в будущем такая ситуация не повторилась.

Первый момент позволит понять, где действительная причина: в завышенных ожиданиях при формировании плана или неумении/нежелании его выполнять.

Второй – является руководством для формирования отдельных расходных статей бюджета на предстоящие периоды. Оно должно касаться либо улучшения системы планирования и управленческого учета, либо повышения эффективности работы бизнес-процессов и центров ответственности.

Введите за правило формировать специальный отчет по центрам ответственности. В нем пересчитайте бюджетные показатели с поправкой на фактический объем продаж и производства. Это так называемый гибкий бюджет. Затем проведите сравнение полученных значений и того, что вышло по факту. Результат покажет настоящие отклонения. Ведь если просто сравнивать изначальные бюджетные и фактические величины, то правды не увидишь.

Чтобы провести план-фактный анализ, воспользуйтесь моделью. Введите исходные параметры своей организации. Заметьте, что отчет сформирован для производственного предприятия, но заложенные в него подходы пригодятся и для торговли.

План-фактный анализ бюджетаОтклонения по валовой прибыли

Заблуждение 1. Постановка бюджетирования – забота лишь финансового директора и финансово-экономической службы.

Это в корне неверно. Если настоящей заинтересованности нет на уровне руководителя и собственников организации, то процесс будет восприниматься, как никому ненужные нововведения «финдира». Еще вариант: все сведется к составлению табличек, которые будут всегда и очень далеки от реальной жизни. Причем никто не будет отвечать за то, что план и факт разнятся кратно.

Чтобы бюджетирование действительно работало и приносило свои хорошие плоды, требуется вовлеченность на всех уровнях. Это обеспечивается только небезразличным к процессу руководством:

  • в его силах свети на нет саботаж против нововведений. Ведь качественное бюджетирование – это усиленный контроль за процессами, который кому-то может не понравиться;
  • оно должно способствовать информационной поддержке со стороны всех подразделений, когда финансовая служба составляет бюджет или проводит анализ отклонений. Бюджетирование – сквозной процесс, на входе в который – планы работы подразделений. Если их нет или они составлены «фонарно-потолочным» методом, то бюджет предприятия тоже окажется «от фонаря»;
  • от него зависит система поощрений за выполнение плана и наказаний за значительные расхождения с фактом без весомых причин. Исполнение бюджета должно увязываться с зарплатой ответственных за него лиц. Если за отклонения никто и никак не отвечает, то их количество и значение будут только расти.

Заблуждение 2. Самое главное – найти подходящий программный продукт.

Нельзя автоматизировать то, чего нет. Поэтому если в организации не разработана модель управленческого учета и бюджетирования, то никакая программа ее не создаст. Представьте:

  • в организации нет разработанной классификации затрат;
  • неизвестны или постоянно меняются принципы разделения выручки и прочих доходов;
  • непонятно как калькулируется себестоимость единицы продукта;
  • не определены подходы к формированию плановых показателей и т.п.

Автоматизация в подобных условиях только усилит хаос. Да, программа что-то посчитает, но насколько достоверными окажутся цифры – вопрос.

Заблуждение 3. Бюджетирование – синоним продвинутого калькулятора.

В действительности бюджет предприятия – это не про то, чтобы просто посчитать. Цель бюджетирования – повысить управляемость компании. Так будет, если план-фактные отклонения не выйдут за установленные пределы.

Подумайте: если план никогда не подтверждается фактом, то на самом ли деле руководство контролирует вверенный бизнес? Если заявленные в бюджете параметры существенно разнятся с реальностью, что толку от этих таблиц? Можно и без них работать так, как получится, а не так, как требуется.

Настоящая система бюджетирования предполагает встраивание в нее ключевых показателей для каждого цеха, отдела или службы. Эти ориентиры дают понимание на всех уровнях: что именно нам надо сделать, чтобы компания в целом и дальше придерживалась своей стратегической цели.

Заблуждение 4. Бюджетирование – это проект, а не процесс.

Данный подход напрямую связан с предыдущим. «Сверстали в конце года бюджет на следующий период и успокоились» – проектный взгляд, и он неверен. Бюджетное управление на этом не заканчивается.

Сформировать бюджет – значит, уже сегодня оценить в рублях последствия будущих решений. Заниматься бюджетированием – значит, последовательно изо дня в день следить, чтобы принятые решения реализовывались. Последнее предполагает контроль со стороны не только финансовой службы, но и, что важнее, руководства.

Заблуждение 5. Можно формировать только некоторые бюджеты, а не всю их систему.

Точечное планирование приводит к точечному контролю. Достигаемые при этом цели чаще оказываются локальными, а не стратегическими.

Например, формируется только бюджет доходов и расходов. Возможно, таким способом удастся заранее понять: предприятию грозит убыток. Но как через это увидеть, что произойдет с денежными потоками или активами?

Настоящее бюджетирование своими планами охватывает вообще все центры ответственности и бизнес-процессы, а на выходе всегда формируются три финансовых бюджета.

Заблуждение 6. Бюджетирование требуется только крупным компаниям.

Планировать нужно в организациях любого масштаба. Различие будет только в степени сложности системы бюджетирования. Организациям-«малышам» не требуется несколько десятков бюджетных таблиц. Однако если они хотят пережить болезни роста и остаться на плаву, то без этого никуда.

Пока бизнес мал, руководитель, который часто является и единоличным собственником, может удерживать в голове плановую дневную выручку и расходы. При незначительных оборотах его сил хватит для ручного «разруливания» форс-мажора, вплоть до закрытия долга перед поставщиком своими деньгами «до зарплаты».

Но расширение деятельности обязательно приведет к тому, что упомнить всего уже не выйдет, а форс-мажор перейдет мыслимые границы. Достаточно случаев, когда генеральный директор не самой маленькой организации лично занимается вопросами нехватки бензина или тем, куда лучше пристроить деньги, полученные от покупателя. Грамотное планирование способно решать такие проблемы в зародыше.

Заблуждение 7. Постановка бюджетирования – дело пары месяцев.

Давайте подумаем, что значит наладить такой процесс. К нему относится (перечень приводится без соблюдения важности и/или очередности):

  • разработка методики расчета бюджетных показателей, в том числе поиск ответа на вопрос: «Откуда будем брать плановые значения?»;
  • формирование макетов бюджетных таблиц и проверка их корректной взаимоувязки;
  • регламентация процедуры составления бюджетов, анализа и контроля за их исполнением;
  • разработка управленческой учетной политики и формата управленческой отчетности;
  • доработка системы по упущениям, которые обнаруживаются в ходе работы.

Конечно, многое определяется масштабом организации, в которой проводится постановка бюджетирования. Но надо понимать: это не быстрый процесс. Иногда он потребует преобразований в организационной структуре предприятия, в том числе с целью корректного выделения центров ответственности. Практики говорят: для доведения системы до приемлемого уровня работы без сбоев и упущений может понадобиться около года.

Приемлемый уровень заключается в следующем: цели компании оцифрованы на предстоящий период и по факту получается практически то же самое с минимальными отклонениями. Только в таком случае бюджетирование становится инструментом управления, а не бесполезной тратой сил и времени.

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы ещё не знакомы?
Давайте познакомимся!

Пользователи, которые зарегистрированы на сайте, имеют ряд преимуществ:
Читают статьи с закрытых материалов
Первыми узнают последние новости
Пользуются всеми возможностями сервисов

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и получить преимущества!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.