Робот-пылесос + 3 мес. в подарок! 8(800)505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Как создать систему оценки персонала для финансового блока компании

18 августа 2015
3144
Средний балл: 0 из 5
заместитель финансового директора, советник генерального директора по экономике и финансам «Корпус-Груп»

Чтобы отказаться от ежегодного индексирования зарплат сотрудникам-финансистам, сократить их численность и повысить мотивацию персонала, следует нормировать затраты времени на выполнение стандартных операций, оценить профессиональные навыки работников и лояльность, документально закрепить нормативы и положения об аттестации. Опытом делится практик.


Наталья Данилова, заместитель финансового директора, советник генерального директора по экономике и финансам ГК «КорпусГрупп»


В группе компаний «КорпусГрупп» два года назад руководство финансовой дирекции, проанализировав динамику роста расходов в холдинге, запустило проект «Ритмичность финансовой службы». Забегая вперед, стоит отметить, что в результате проделанной работы компания определила нормы оценки персонала для всех категорий сотрудников, занятых в финансовом отделе, а это около 10 категорий работников – 6-8 групп бухгалтеров (в зависимости от размера филиала) и три группы экономистов. Но обо всем по порядку.

Необходимость в нормировании деятельности финансового департамента возникла давно: «КорпусГрупп» занимается оказанием услуг, поэтому, в отличие от большинства производителей товаров и сырьевых предприятий, маржинальность бизнеса не так велика и бюджету административных и управленческих расходов следует уделять повышенное внимание.

Ежегодное ничем не обусловленное индексирование зарплат ведет компанию в тупик, если специалистов не мотивировать к профессиональному развитию. Менеджмент и собственник бизнеса обратили внимание, что постепенно холдинг движется как раз по такому пути: уровень расходов на административный и управленческий персонал вырос с 4 до 7 процентов в выручке.

Оценка персонала

Оценку эффективности сотрудников финансовых подразделений решили провести при помощи контрольных замеров производительности. Такая практика часто применяется для оценки производственного персонала, и здесь все просто: достаточно подсчитать количество выпущенного продукта за единицу времени. Но что делать с экономистами и бухгалтерами?

«КорпусГрупп», оказывающая услуги по уборке офисных и производственных помещений, а также по организации корпоративного питания, широко представлена в регионах. В холдинге существует три профиля региональных подразделений: одни занимаются только питанием, другие – клинингом, и, наконец, есть те, которые предоставляют смешанный набор услуг – и клининг, и питание. При этом качество работы финансовых служб региональных компаний существенно разнилось – по оценкам специалистов центрального офиса, разрыв достигал 35 процентов. Конечно, эти данные несколько условны, поскольку для определения показателя сравнивалось количество бухгалтеров на разных объектах, а затем примерный объем выполняемой ими работы. Тем не менее менеджмент поручил сотрудникам финансовых служб провести «самофотографирование рабочего дня», после чего стало очевидно, что показатели от подразделения к подразделению значительно колеблются и для работников нужно установить единые нормативы производительности.

Обязанность дать объективную оценку персонала финансовых отделов дочерних компаний была возложена на специалистов головного офиса. Кроме того, чтобы получить более объективные и качественные результаты, к замерам привлекались сотрудники других функциональных дирекций – по управлению персоналом и производству. В течение трех недель они проводили «фотографирование рабочего дня» каждого работника, то есть фиксировали несколько срезов времени типового дня. Это позволило подробно описать рабочую неделю одного и того же персонала в различных регионах, в том числе определить, какие операции выполняются, сколько раз повторяются, сколько времени занимает их выполнение и т.д. Специалисты управляющей компании обработали полученные данные, определив лучшие результаты в холдинге, которые в дальнейшем установили как нормативы для всех финансовых отделов.

В процессе оценки персонала обнаружилось несколько «сговоров на местах», однако их удалось достаточно быстро раскрыть – при сопоставлении результатов по разным компаниям стало понятно, что в конкретном случае на выполнение одной и той же операции у конт­ролируемого сотрудника ушло гораздо больше (или меньше) времени. В управляющей компании взяли за правило: если в результате контрольного замера отклонение составляет более 20 процентов от среднего значения, сотрудники головного офиса выезжают для замера повторно. К примеру, чтобы обработать выписку из 60 операций, бухгалтер-операционист в среднем по компании тратит 20 минут, при этом лучший результат – 10 минут, худший – 40 минут. И тех, кто заметно отстает, проверяют еще раз.

Нормативы, как и положения об оценке эффективности и аттестации, а также о мотивации, закрепили в приложении к трудовому договору. После внедрения нормативов наступила «волна отторжения» – отстающие филиалы стали сопротивляться нововведениям, в результате чего некоторые сотрудники устроили «итальянскую забастовку»* (формальное выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей при крайней неэффективности работы). С несколькими особо активными «забастовщиками» компания рассталась, и постепенно ситуация нормализовалась. Если сотрудник не дотягивал до установленных нормативов 10–15 процентов, его направляли на дополнительное обучение. Если же отклонения были больше, производилась плановая замена с учетом профиля должности, о котором стоит рассказать отдельно.

Специалисты управляющей компании понимали, что по измененным правилам работать смогут не все сотрудники. Поэтому дирекция по персоналу холдинга разработала профиль для каждой должности финансового отдела: возраст, психотип, образование и прочие исходные данные, которые в большей степени определяли способность к выполнению нормативов. Например, должности бухгалтера-операциониста в компании больше всего соответствует следующий профиль: девушка или молодой человек 20–25 лет, выпускники финансово-экономического или технического вуза, стайеры по складу (работоспособности), то есть способные к монотонным операциям, повторяющимся изо дня в день.

Возможно, коллеги-финансисты засомневаются в описанном подходе, поскольку теоретически он должен значительно усложнить поиск кадров в финансовые отделы. На практике все оказалось иначе: соискателей на позиции меньше не стало, а вот их «качество» значительно выросло – еще на этапе собеседования потенциальный работник знакомится с четкими алгоритмами работы, нормативами и методами контроля в компании.

Обновление нормативов для оценки персонала

Последние несколько лет процессы делопроизводства в холдинге активно автоматизируются, в результате чего повышается и производительность труда сотрудников. Поэтому каждый раз при изменении того или иного процесса нормативы пересматриваются. Например, после внедрения новой ИТ-системы ранее рассматриваемая «идеальная» скорость обработки выписки составляла не десять, а всего лишь две минуты. Пересчетом стандартов занимаются специалисты управляющей компании, которые затем спускают обновленные нормативы на места. Период адаптации – квартал, и если по итогам контрольных замеров нормативы не выполняются, в филиал выезжает сотрудник головного офиса и разбирает проблему на месте.

Об эффективности проекта по аттестации персонала можно судить по данным о численности сотрудников финансовых служб. За два года после внедрения единых стандартов компании удалось сократить количество таких специалистов с 250 до 196 человек (первый год), а затем до 178 (второй год). При этом постоянная автоматизация и повышение профессиональной грамотности сотрудников холдинга сопровождаются и ростом мотивации.

Ежегодная аттестация персонала

Помимо оценки персонала финансового департамента (контроль с помощью корпоративных нормативов) в компании используется ежегодная аттестация персонала. Тестовые задания для каждой категории работников разрабатываются специалистами головного офиса совместно с привлеченными финансовыми консультантами. Стоит отметить, что изначально вопросы составлялись сотрудниками «КорпусГрупп», но после проведения пробных тестирований стало понятно, что совместная работа внешних и внутренних специалистов позволит создать более эффективную систему проверки, которая будет учитывать как общие компетенции в рамках специальности, так и знание бизнес-процессов непосредственно в «КорпусГрупп». Задания рассчитаны на проверку профессиональных качеств и компьютерной грамотности финансистов, для руководителей отделов введен дополнительный, третий блок – управленческие навыки.

Пример

Ориентировочные вопросы для ведущего бухгалтера по учету товарно-материальных ценностей:

Что признается в бухгалтерском учете фактической себестоимостью материально-производственных запасов?
Как в бухгалтерском учете восстанавливаются основные средства?
Как формируется операция оплаты счета поставщика в «1С: Предприятие 8.2»?
Примеры вопросов для ведущего бухгалтера группы производственного учета:

Для чего предназначен счет 44 «Расходы на продажу»?
Где заполняется информация о контрагентах? 

В каждом тесте специалист должен ответить в среднем на 20 вопросов, что, как правило, занимает не более 40 минут. После обработки результатов выявляются сильные и слабые стороны тестируемого. Однако орг­выводов в отношении конкретного сотрудника на основании лишь одного испытания не делают – если оценка профессиональных навыков низкая, дирекция по персоналу рассматривает результаты теста на лояльность к компании, который также проводится ежегодно. Если сотрудник недобирает баллов по профессиональным навыкам, но его лояльность к компании высока, есть смысл оставить его работать в холдинге и потратить средства на обучение. Но бывают и иные ситуации: специалист грамотный, но с лояльностью явные проблемы. Как правило, у таких сотрудников достаточно низкий уровень эффективности работы, работать они могут, но не хотят. В таком случае головному офису следует разобраться в причинах низкой лояльности и, по возможности, устранить их, если же сделать это невозможно (например, сотрудник ожидает неоправданно высокую заработную плату), с работником приходится рас­статься.

Аттестация и оценка эффективности проходят в конце календарного года – по этим двум показателям специалисты из управляющей компании формируют планы работ на будущий год: корректировку норм эффективности и планы обучения персонала. В Москве в формате семинара для бухгалтеров и экономистов представители управляющей компании рассказывают об изменениях в законодательстве, стратегии развития холдинга на ближайший год, задачах финансовой дирекции. После этого аттестацию проходят все 178 человек из финансовых департаментов всех подразделений «КорпусГрупп». А в скором времени управляющий офис будет самостоятельно проводить аттестацию лишь главных бухгалтеров юридических лиц, которые, в свою очередь, будут тестировать персонал на местах, отчитываясь о результатах перед головной компанией.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Методические рекомендации по управлению финансами компании

logo
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.