Черная пятница! Скидка на подписку 40% 8 (800) 505-89-86
Журнал "Финансовый директор"

Как избежать ошибок при внедрении системы сбалансированных показателей

К самым распространенным ошибкам, которые допускают компании при внедрении системы сбалансированных показателей, можно отнести:

Избежать этих ошибок можно, если:

Дмитрий Привалов, начальник финансово-экономического отдела ООО «Иркутскэнергосвязь»

Для оптимального соотношения количества и качества сбалансированных показателей необходимо, чтобы:

Лаконичная формулировка. Если на объяснение значения цели или показателя требуется больше одного предложения, то это неправильный подход. Формулировку таких показателей нужно существенно изменить или вообще пересмотреть их необходимость.

Индивидуальность показателей. Каждая служба компании должна вносить свой вклад в реализацию всех стратегических инициатив. Поэтому у любого структурного подразделения в идеале должны присутствовать показатели по каждой инициативе: финансовые, процессные, клиентские и персонал. Но, как и в остальном, важна мера, ключевые задачи подразделения не должны быть задавлены не свойственными им целями. Например, наверняка не стоит включать в перечень оценки финансового отдела качество обслуживания клиентов, так как это не его задача. Тем не менее можно, к примеру, учитывать в цели клиентский показатель, который бы стимулировал предоставление клиентам все более качественной и наглядной информации по расчетам за услуги.

Умеренное количество финансовых показателей. Зачастую разработкой системы сбалансированных показателей занимаются финансовые специалисты. Естественно, они включают существенное число финансовых показателей в карту целей, так как эти показатели им понятны и считаются достоверно измеримыми. На практике соотношение финансовых и нефинансовых показателей должно быть максимально 40 к 60.

Оптимальное количество персональных показателей. Лучше избегать излишне большого количества персональных показателей. Необходимо сфокусироваться на ключевых задачах для каждого сотрудника, которые действительно связаны с реализацией стратегических целей. Карта целей затрагивает всех сотрудников компании, и при чрезмерном увеличении требуемых целей очень вероятно получить негативную реакцию со стороны персонала.

Прозрачность формулировок и расчетов показателей. Формулировки и методика подсчета показателей должны быть понятны каждому сотруднику отдела. Это касается не только персональных целей, но и целей подразделения. Не стоит прибегать к сложным аббревиатурам и узкой профессиональной терминологии при определении задач для разных подразделений, которые не в состоянии понять их значение.

Как планировать стратегическое развитие компании

При внедрении системы сбалансированных показателей стоит определиться с графиком стратегического развития компании. Проще всего его представить в виде диаграммы Ганта (подробнее об этом см.  Как контролировать выполнение плана работ с помощью Excel). Естественно, составлять его нужно после того, как станут известны глобальные стратегические цели. Пример такого графика приведен в таблице 1.

Таблица 1. График действия ключевых показателей по годам реализации стратегии

Для каждого временного отрезка реализации стратегии предстоит предусмотреть набор сбалансированных показателей. Ведь у последних могут быть свои, отличные сроки актуальности. Какие-то сохраняют важность на всей длительности проекта внедрения (имеют постоянный характер), другие – только в определенном периоде деятельности компании. К примеру, компания выходит на новый рынок или выпускает новый продукт. В такой момент цель «Сокращение затрат» оказывается неуместной, так как текущая стратегия предполагает сфокусироваться на иной задаче: активное увеличение рыночной доли, несмотря на существенные затраты на продвижение.

Важно не только привязать показатели к периодам, но и определить временную логическую последовательность между ними – как будет меняться карта сбалансированных показателей в результате достижения определенных целей. К примеру, увеличение объемов выпуска продукции связанно с освоением новой модели одежды. Если не выполнен первый показатель, то второй не должен фигурировать в карте целей (см.  таблицу 2. График действия взаимосвязанных показателей по годам реализации стратегии).

Таблица 2. График действия взаимосвязанных показателей по годам реализации стратегии

Фактический срок реализации стратегии может существенно отличаться от планового, поэтому стоит избегать исключительно календарной привязки к набору действующих показателей. Новый показатель может появиться в карте целей раньше или позже намеченной даты, если это необходимо и оправдано уже достигнутыми целями.

Как избежать поверхностного подхода при разработке системы сбалансированных показателей

Как достичь баланса между количеством и качеством стратегических показателей

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц.сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Простите, что прерываем чтение

"Финансовый директор" - профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Авторские материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь или войдите через соцсеть, чтобы прочитать эту статью бесплатно

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войдите через соц сети
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.