Как финансовому директору правильно обосновать разовую премию своим сотрудникам

В Системе Финансовый директор есть база комплектов KPI для подразделений и сотрудников компании: от бухгалтеров на разных участках учета до финансистов и топ-менеджеров. Оформите доступ подписчика и воспользуйтесь опытом практикующих финансистов. Рекомендуем сохранить наборы KPI, посмотреть кейсы из практики ведущих финансистов и скачать образцы отчетов о премировании.

Наборы KPI для подразделений компании

Как финансовому директору проверить:

• Систему мотивации производственного персонала

• Положение об оплате труда сотрудников

• Отчет о зарплате

Больше решений о премировании персонала есть в Системе Финансовый директор.

Хороший финансист должен уметь понимать, чувствовать и запоминать показатели. Но есть оправданная профессиональная «амнезия» финансиста. Этика работы в финансовом подразделении приводит к тому, что платежи воспринимаются как набор цифр. Мы не разглашаем кодовые слова к зарплатным картам, хотя и видим, и проверяем заявления, мы не озвучиваем уровень заработной платы сотрудников и многие другие вещи, которые могли бы явиться темой интересных бесед и споров. С одной стороны, это выполнение обязательств, которые мы берем на себя, подписывая соглашение о коммерческой тайне. Но в большей части — это некая профессиональная деформация, в которую сложно поверить, понять работникам не финансового блока. Исключение составляют разве что сотрудники отдела труда и заработной платы и бухгалтера.

Допустим, у вас нет проблемных сотрудников, которые обсуждают несправедливо высокую зарплату других. Это дает руководителю финансового направления определенную уверенность в своей команде, но не снимает уровня напряженности. Ведь он понимает, что если сотрудники молчат, то это совсем не означает, что они не замечают или не понимают отдельных действий. Более того, когда идет детальный контроль выплат персоналу по статьям бюджета движения денежных средств с приложением приказов о премировании при согласовании платежей со стороны головной компании, то все становится более чем очевидным. Я сейчас не говорю о том, что руководитель финансового подразделения обязан инициировать премии своим сотрудникам только потому, что другие подразделения регулярно это делают.

Больше полезной информации по теме Бюджетирование, читайте по ссылке>>>

Что делать в таких ситуациях, чтобы сохранить справедливую мотивацию персонала? В первую очередь знать, какие возможности дополнительного премирования есть на предприятии. Допустим, вы знаете, что в компании есть «Положение об оплате труда и премировании», разработаны отдельные положения о разовых премиях, например, премии за  выполнение особо важных заданий, премии из фонда генерального директора. Но и тут вы в определенной степени заложник своей профессии и должности.

Начальник финансового подразделения не может при обосновании премии ограничиться просто нужной формулировкой в виде ссылки на положения и регламенты о премировании. С точки зрения профессиональной этики руководитель финансового подразделения не может обосновывать премию своего подразделения таким образом, чтобы впоследствии получить замечания при налоговой и аудиторской проверках.

Напомним, каким требованиям должна одновременно удовлетворять премия:

1. Выплата премий должна быть предусмотрена в трудовом договоре с работником и (или) в коллективном договоре;
2. Премия должна быть экономически обоснованной, связанной с получением доходов организацией, т.е. обязательна прямая взаимосвязь между начисляемой премий и «производственными результатами» работника;
3. Начисление премий должно быть оформлено надлежащим образом (приказ о премировании, в том числе и по произвольной форме, которая утверждена в организации).

Мое личное мнение в том, что премия должна быть обоснована, награждение соизмеримо усилиям, которое финансист приложил для решения конкретной задачи. Например, при создании нового филиала платить одинаковую сумму премии за оперативное открытие зарплатного банка и оперативное формирование годового бюджета филиала нецелесообразно оценивать одинаково, но это маловероятно, так как достаточно обыкновенной эрудиции финансового директора, чтобы такое не произошло. Для того, чтобы оперативно и правильно обосновать премию для финансового отдела нужно всегда иметь успешно решенную задачу, знание подхода как ее обосновать.

Читайте также: Порядок премирования сотрудников

Рассмотрим два варианта единовременных премий и возможных подходов к их обоснованию: премии из фонда генерального директора и премии за выполнение особо важных заданий.

Пример обоснования единовременной премии из фонда генерального директора

Фонд генерального руководителя является составной частью ФЗП общества. Фонд руководителя может составлять до х % от общего размера ФЗП общества (без годового вознаграждения и за вычетом заработной платы генерального директора общества).

При наличии такой премии типична ситуация, когда  поток служебных записок с простым обоснованием «просьба согласовать выплату премии <должность ФИО>», подкрепленных положительными резолюциями генерального директора «в ОК» (отдел кадров) будет регулярно идти, пока тот же отдел кадров на совещании не огласит, что фонд генерального директора исчерпан и есть перерасход по заработной плате. В дальнейшем может быть принято решение о «незначительном» снижении премии для всех, чтобы выровнять ситуацию, но по факту она «выравнивается» лишь в конкретном отчете, а проблемы и риски на будущее остаются.

Начальник финансового отдела просто не имеет этического права пользоваться при обосновании единовременной премии формулировкой «за своевременное и добросовестное исполнение своих обязанностей», потому, что своевременное и добросовестное исполнение своих трудовых обязанностей является обязанностью работника, а не объектом дополнительного стимулирования. При налоговой проверке эти расходы, скорее всего, исключат из расходов для расчета налога на прибыль со всеми вытекающими последствиями.

Чем строже отдел кадров будет проверять основание и подтверждение эффективности, тем меньше будет количества единовременных премий, который сотрудниками считаются обычной традиционной доплатой к окладу.

Продемонстрируем на примере как была обоснована премия за автоматизацию контроля лимитов бюджета движения денежных средств (далее — БДДС) для филиалов и исполнительного аппарата.

 В служебной записке, инициировавшей начисление и выплату премии, были сразу четко указаны причины, в соответствии с положением о премировании из фонда генерального директора:

• проявление инициативы для достижения лучших результатов производственной деятельности;
•  выполнение работ более высокой квалификации;
• автоматизация трудоемких работ;
• реализация организационных мероприятий, повышающих производительность труда.

Фактически мы прописали общими формулировками все этапы проделанной работы. К служебной записке прилагался также подробный отчет с описанием содержания работы, подтверждением ее инициирования и проведения приложение документов и электронных писем, расчетом полученного эффекта и суммы премии.

При расчете премии был применен затратный подход по времени (см. таблицу 1 или файл с расчетом к статье). Временной интервал был подтвержден служебными записками, электронными письмами, которые подтверждали не только дату, но и время, в том числе и не рабочее, что в нашей ситуации было особенно важно, т.к. мы находились в процессе согласования численности финансового подразделения (как обосновать численность финансового подразделения).

Таблица 1. Расчет величины премии из фонда генерального директора

* Примечание: цифры взяты для примера

Расчет суммы премии был сделан исходя их стоимости 1 человеко-часа с учетом оклада по действующему штатному расписанию и потраченному на решение данной задачи сотрудником время. Важный момент по оценке работ:

• разработка макетов подобного рода относится к работам более высокой квалификации, поэтому расчет по ведущему специалисту был сделан по стоимости часа работы главного специалиста.
• расчет по его руководителю сделан с учетом дифференциации категории работ: те операции, для которых достаточно квалификации главного специалиста рассчитаны по стоимости человеко-часа этой штатной единицы (в таблице выделено зеленым).

Встает очевидный вопрос: премия в пересчете на оклад получилась не более 10%–11%. Количество времени, затраченное на разработку макетов, фиксируется в служебной записке руководителей подразделения. Да, оно подтверждается, частично приложенными электронными сопроводительными письмами, оно ограничено августом 2010 года, но увеличение его до определенного количества часов работы в разумных пределах до допустимого интервала 20–40% от оклада по затратному критерию достаточно сложно было опровергнуть.

И тут встает потребность в другом критерии — эффект от полученного результата. Можно тратить сколь угодно времени на изменения в работе (в т.ч. связанные с автоматизацией), но основания оплачивать эти часы в качестве премирования нет, если отсутствует эффект от внедрения. Долгосрочный эффект имеет бОльшую ценность.

В нашем случае эффект был в «экономии времени» на конкретный ключевой бизнес-процесс подразделения «Организация платежей» в части функции-операции «Прием заявок на оплату, проверка правильности их оформления, проверка заявки на соответствие бюджету, регистрация в электронной базе данных».

После успешной автоматизации наших формуляров на основе несложных формул, описанных в статье журнала «Финансовый директор», мы выявили у себя резерв по времени в размере до 3,31 часа в день (см. таблицу 2). 

Данное время планировалось использовать в двух возможных направлениях:

1. Усиление работы по анализу результатов платежного дня для повышения качества работы.
2. Изменение ценности должности ведущих специалистов казначейства путем уменьшения доли операторской работы в должностных обязанностях.

Кроме того, внедрение новых макетов, позволило гарантированно сформировать запас времени на случай запланированного увеличения количества платежных поручений или возникновения авральной ситуации с ними. Все мы знаем, что формирование платежных поручений по срокам строго регламентировано условиями банковского дня.

Кроме того, мы практически свели «к нулю» количество корректировок месячного БДДС, которые выявлялись внезапно. Ранее, когда конкретное задание на платеж (далее — ЗПЛ) приводило к превышению статьи БДДС, мы узнавали по факту, когда выставляли платежное поручение, а система SAP /R3 не давала его сохранить. Таким образом в реестр платежей у нас попадали ЗПЛ, требующие корректировки БДДС, а с учетом того, что корректировка была многоступенчатой и согласовывалась в головной Компании, своевременное ее инициирование было очень важно.

Теперь потребность в корректировке становилась очевидной в момент регистрации ЗПЛ и Реестров платежей филиалов. Таким образом, получившийся синергический эффект от проведенных мероприятий стоит намного дороже, чем было обосновано в премии.  Можно было бы обосновать и попробовать защитить через потенциальную экономию от отсутствия необходимости оплачивать переработки персонала финансового блога, ликвидировать последствия несвоевременной оплаты ЗПЛ, связанный с возможной задержкой согласования корректировки в Головной компании. Можно было бы использовать сравнительный метод, и показав сколько бы стоила аналогичная работа при привлечении специализированной сторонней организации, также обосновать бОльшую сумму премии. Но была веская причина, почему я поступила иначе.

В тот момент мы выходили на согласование увеличения численности финансового отдела при реорганизации общества. На кону было 3 обоснованных дополнительных вакансии. Но насколько беспроблемно донести свою правоту стороне, которая знает специфику работы финансового отдела, настолько же вероятно было получить отказ от стороны, которая далека от этого самого представления. По этой причине любое привлечение внимания к размеру премии (даже обоснованной) могло быть рискованной, так как экономия от приема 3 главных специалистов финансового блока дает несоизмеримо большую «условную» экономию, защищаемую отделом кадров, нежели грамотно проведенные мероприятия по повышению эффективности работы финансового блока. Так как вариант такого развития событий все же был, то я решила не рисковать будущим своего подразделения.

Тем не менее, кроме качественного обоснования, у этой премии был еще один уровень защиты от возможной проверки — фактически все формуляры были в регулярном использовании в работе, т.е. это не было разовое пробное использование, а разработка для использования в долгосрочной перспективе.

Пример обоснования единовременной премии за выполнение особо важных заданий

В своей работе мы часто реализуем идеи, связанные с оптимизацией разных участков финансового отдела, с сокращением времени на отдельные операции. Мы инициируем их, ориентируясь на успех от внедрения, а не на премирование. Если задача серьезная, комплексная и эффект от нее распространяются, на другие подразделения, в том числе на финансовые службы филиалов, управляемых обществ, то такую задачу можно закрепить, например, как «особо важное задание», если на предприятие такое Положение утверждено.

Особо важными считаются задания, при выполнении которых предъявляются повышенные требования к срокам, качеству и ответственности за их исполнение, имеющие особую значимость для предприятия.

Поделимся примером из практики, как можно обосновать сумму премии при выполнении особо важных заданий. Для начала немного описания ситуации. В нашей работе были 2 корпоративных отчета: факт и план, соответственно. Отчеты по формату были не сложные, но крайне трудоемкие и не информативные для работы.

 Опишу проблемы с данным отчетом:

1. Изначально факт этого отчета частично формировался из 1С, но при переходе на другую версию отчет был устранен, а новая версия, которую предлагал внутренний разработчик была «сырая» и не соответствовала бухгалтерской отчетности.
2. Отчет стыковался с иной корпоративной формой. Методологически они были немного разные и возникали отклонения, которые необходимо пояснять.  Несвоевременная сдача этого отчета блокировала месячный бюджет платежей и по умолчанию прием платежей на акцепт Головной Компании.
3.   На формирование планового отчета   оставался в лучшем случае 1 рабочий день, а обычно — 2–3 часа.
4.  Выполнение плановых показателей этого отчета, было включено в KPI топ-менеджеров. Для того, чтобы обосновать причины отклонений необходимо понимать причины их возникновения, а для этого он должен полностью соответствовать всем базовым формам расчета.

Фактически, чтобы предотвратить срыв сроков сдачи отчетности финансовые подразделения в этот период работали в режиме не только ненормированного рабочего дня, но и ночном режиме, что могло иметь свои негативные последствия и подвергало персонал определенному риску.Для нас было важно, чтобы все отчеты, которые имеют минимальную пользу для ежедневной работы, формировались с минимальной трудоемкостью и не блокировали в дальнейшем работу финансового подразделения. Отчеты, которые формировали показатели KPI топов, должны были быть сделаны в короткий срок и без потери качества.

Для обоснования сумм премирования первоначально был применен подход, описанный в предыдущем примере, но уровень профессионализма сотрудника финансового отдела, который автоматизировал все наши идеи, позволил оба макета автоматизировать и протестировать в очень короткие сроки. Сумма, которая получилась, в результате расчета не соответствовала ценности полученного результата, а как мы понимаем никто не премирует дополнительно за профессионализм как бренд специалиста.

Поэтому в основе затратной части обоснования мы скорректировали базу времени, на наши ежегодные затраты по формированию плановой формы этого отчета в конце года.

Суммарно у нас получилось 614 часов, направленных на решение этой проблемы. Я здесь не буду прилагать распределение этих часов по процессам и этапам, т.к.излагаемая тематика не про автоматизацию отчетности, да и сам подсчет часов трудности не особой не составляет, если фиксировать процесс. Особенность расчета стоимости в этом случае была связана с тем, что учитывалась работа в рабочее и именно нерабочее время. Распределение этого 614 часов по факту представлено в таблице 3.

Таблица 3. Распределение затрат времени на автоматизацию управленческой отчетности

В пересчете в денежное выражение у нас получилось 231 270 руб. Все часы были оценены в соответствии Трудовым кодексом РФ. Как и в предыдущий раз работа руководителя на участках, по которым было достаточно квалификации специалиста была посчитана по стоимости часа работы специалиста. По моему мнению так формируется справедливая стоимость вознаграждения.

Далее для обоснования полученной цифры было проведено сравнение с оценкой стоимости услуги при привлечении специализированной организации. Количество часов при оценке мы поставили также 614 часов (см. таблицу 4). Возможно, фактическое количество часов было бы ниже, но оценку этого можно было бы получить, только предоставив техзадание, кроме того работа с привлеченной компанией потребовало бы существенного отвлечения специалистов финансового отдела и привело к аналогично к переработкам, но с низкой вероятностью оплаты.

Таблица 4. Расчет экономического эффекта при выполнении работы своими силами

*Примечание: затраты при выполнении работ собственными силами включают социальный налог по ставке 30%

 Минимальная стоимость услуги сторонней организации (IT-компания 2) почти в 3 разы превышает затраты на премирование сотрудников финансового отела за проведение автоматизации своими силами. Таким образом, мы получили и эффект в виде повышения оперативности и качества планирования, а также возможность формировать отчет в достаточно короткий срок.

Вместе с демонстрацией полученных макетов в действии это позволило очень оперативно согласовать премию за особо важной задание согласно действующего положения.

Я не сторонник того, чтобы обосновывать единовременную премию через потенциальную экономию численности финансового подразделения. Этот подход всегда несет будущий потенциальный риск. Допустим, мы бы полученный расчет интерпретировали через экономию рабочего времени как исключение потребности в 1 дополнительной единицы в финансовом отделе.  Например, главного специалиста. Потенциально, это экономия 1 092 тыс. в год с учетом отчислений во внебюджетные фонды. Логично, что было бы обосновать бОльший размер премии за выполнение особо важного задания, но при это задайте себе вопрос: насколько у Вас полностью загружен персонал и в пиковые сезоны рабочий день ненормированный? Это одно из свидетельств, что в случае появления дополнительной корпоративной отчетности, создания еще 1–2 филиалов и т.п., встанет актуальным вопрос о согласовании дополнительной численности. Но в этом случае замечание к Вам, что «неверно организовали работу подразделения» будет не таким уж не справедливым.

Ни одна оптимизация бизнес-процесса не дает единовременно экономию затрат, аналогичную отказу в приеме дополнительного сотрудника в перерасчете на годовой фонд отплаты труда. Согласовать одну дополнительную единицу в штатное расписание намного сложнее, чем обосновать отказ. Еще хуже будет вариант, если Вам предложат сразу сократить лишнюю единицу, которая была задействована в оптимизируемом бизнес-процессе. По это причине такой подход не стоит использовать за исключением случая, когда действительно хотите сократить численность своего подразделения.

 На любое свое обоснование премии необходимо смотреть критически с точки зрения возможного анализа и замечаний проверяющего аудитора, также не будет лишним сравнить количество времени и стоимость часа при обосновании премии по аналогичному процессу.

 В заключении хотелось бы добавить, что работа финансового отдела предъявляет высокие требования к персоналу и его работе. Ситуация с «тишиной по этическим соображениям» усугубляется тем, что финансовый блок часто работает в условиях высокой интенсивности и ограниченной численности, оплату переработок в выходные дни и поздние вечера отдел кадров чаще всего блокирует формулировкой «вы неверно организовали свою работу». Но при этом вы можете понимать, что все ваши сотрудники, видят, что других дополнительно премируют за интенсивность работы, за дополнительные проекты, которые финансовое подразделение сопровождает, как и все другие. Это знание не является молчаливым шантажом среди сотрудников, но начальник финансового отдела всегда должен быть готов своевременно и правильно обосновать премию для своего подразделения.

Руководителю финансового подразделения очень важно проводить мониторинг инициирования всех премий, в которых участвует группа подразделений и своевременно подавать документы и обоснования по своему блоку для включения в актуальные проекты.

 Большинство наших усилий считается выполнение требований должностных инструкций. Мы также каждое свое инициирование проверяем с этой точки зрения. Но у хорошего руководителя финансового подразделения всегда должна быть идея как повысить эффективность бизнес-процессов своих отделов, как воодушевить своих работников на слаженную командную работу по этому вопросу просто «ради хорошей идеи», а также — умение быстро и качественно обосновать премию за достойный полученный результат.