Детальный анализ бюджета и разбор причин отклонений обычно проводится раз в квартал. В рамках такого анализа фактические значения сравниваются запланированными, а также с показателями за аналогичный период прошлого года. После чего оценивается исполнение бюджета.
Актуальную статью по теме Бюджетирование и Бюджет денежных средств, читайте по ссылке>>>
Используйте пошаговые руководства:
Как правило, анализ бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие отклонения от планов.
Детальным анализом исполнения бюджета и подробным разбором причин отклонений чаще всего занимаются раз в квартал. Такой период времени позволяет увидеть не столько случайные проблемы и форс-мажорные ситуации (для этого лучше подходит анализ по итогам месяца), сколько определенные тенденции в развитии компании и системные отклонения. Поэтому чаще всего существенные корректировки в годовой бюджет вносятся по итогам квартала.
По каким показателям проводится анализ бюджета
Квартальный анализ исполнения бюджета предполагает ряд несложных вычислений, а именно:
- сравнение фактических значений за текущий период с запланированными;
- сопоставление фактических показателей за текущий период и аналогичный период прошлого года;
- оценка исполнения бюджета нарастающим итогом на конец текущего периода и в сравнении с прошлым годом.
Этого достаточно, чтобы судить о качестве исполнения бюджета компании, а также отследить негативные тенденции. Стоит отметить, что не совсем правильно забывать о необходимости сравнения с прошлым годом. Ведь если принимать в расчет прошлые достижения компании, можно действительно составить объективную картину происходящего. См. также, как рассчитывается валовая прибыль.
Сергей Барышников, финансовый директор Unistaff Payroll Solutions
Мы разделяем отклонения на контролируемые (произошли под влиянием внешней среды) и неконтролируемые (результат наших действий). Соответственно, методики анализа и управляющие воздействия для них будут разными. Но чтобы такой анализ бюджета был возможен, необходима должная детализация статей бюджета еще на этапе его подготовки. А именно отдельный учет сумм, планируемых статистическими методами (от достигнутого), и сумм по намеченным в компании изменениям и разовым мероприятиям.
Анализ отклонений базовых и зависимых статей бюджета проводится совместно. Например, если затраты на материалы планируются пропорционально объему реализации и по итогам исполнения бюджета превышение расходов на них составило 5 процентов, а выручка выросла лишь на 3 процента сверх плана, то анализировать нужно только 2 процента. То есть те дополнительные затраты, которые не связаны с ростом реализации, и вызванные, скажем, инфляцией или закупками про запас.
В таблице 1 приведен пример план-факт анализа бюджета торговой компании «Семь ветров» (название условное. – Прим. ред.). В марте ее объем реализации составил 670 тыс. рублей. Несмотря на рост продаж по сравнению с прошлым годом (+34%), компании не удалось выполнить бюджет по выручке полностью, лишь на 95,7 процента (по итогам квартала – на 99%). В то же время фактическое значение валовой прибыли за март – лишь 89,8 процента от плана. Несмотря на то что превышения по статьям «Постоянные расходы» и «Переменные расходы» составили всего 4 и 2,4 процента соответственно, план по EBITDA выполнен всего на 50,8 процента (94,1% к прошлому году), а по чистой прибыли – на 6,1 процента (16,7% к прошлому году). Месяц явно не удался, единственное утешение – по итогам I квартала EBITDA держится на уровне 92,6 процента от плана, а чистая прибыль – 85,9 процента. Читайте также, что показывает EBITDA.
Таблица 1 План-факт анализ исполнения бюджета доходов и расходов компании «Семь ветров» в марте 2010 года, тыс. руб. (извлечение)
Статья | Месяц | Нарастающим итогом с начала года | ||||||||
факт 2009 | план 2010 | факт 2010 | факт 2010 к факту 2009, % | факт 2010 к плану 2010, % | факт 2009 | план 2010 | факт 2010 | факт 2010 к факту 2009, % | факт 2010 к плану 2010, % | |
Продажи | 500 | 700 | 670 | 134,0 | 95,7 | 1500 | 2100 | 2080 | 138,7 | 99,0 |
Себестоимость продукции |
330 | 455 | 450 | 136,4 | 98,9 | 990 | 1365 | 1355 | 136,9 | 99,3 |
Валовая прибыль | 170 | 245 | 220 | 129,4 | 89,8 | 510 | 735 | 725 | 142,2 | 98,6 |
Постоянные расходы, в т. ч.: |
80 | 100 | 104 | 130,0 | 104,0 | 240 | 300 | 302 | 125,8 | 100,7 |
... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
Переменные расходы, в т. ч.: | 56 | 82 | 84 | 150,0 | 102,4 | 168 | 246 | 248 | 147,6 | 100,8 |
... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
EBITDA | 34 | 63 | 32 | 94,1 | 50,8 | 102 | 189 | 175 | 171,6 | 92,6 |
EBITDA к выручке, % | 6,8 | 9,0 | 4,8 | – | – | 6,8 | 9,0 | 8,4 | – | – |
... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
Чистая прибыль | 12 | 33 | 2 | 16,7 | 6,1 | 36 | 99 | 85 | 236,1 | 85,9 |
Чистая прибыль к выручке, % |
2,4 | 4,7 | 0,3 | – | – | 2,4 | 4,7 | 4,1 | – | – |
Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками»
Часто под анализом исполнения бюджета понимают расчет абсолютных и относительных отклонений факта от плана и все! Но этого недостаточно для построения полной картины. Например, для нас план-факт – лишь первый этап анализа. Раз в квартал мы обязательно рассчитываем фактическую себестоимость услуг (чаще нет необходимости, поскольку услуги однотипны), оцениваем экономическую эффективность рекламных акций и сравниваем ее с запланированной. Также по итогам квартала считаем период оборота товара по группам.
Принципиальное решение о необходимости пересмотра годового или оперативного бюджета компании, как правило, принимается в зависимости от того, насколько существенно фактические показатели отличаются от запланированных. Вопрос за малым: а какие именно отклонения считать существенными и по каким статьям?
Что особенно важно отслеживать
На практике об исполнении или неисполнении бюджета в целом судят по таким основным результирующим показателям, как выручка, чистая прибыль или EBITDA. Выручка характеризует долю рынка, чистая прибыль и EBITDA – эффективность компании.
Сергей Барышников, финансовый директор Unistaff Payroll Solutions
Основным бюджетом для нас стал бюджет движения денежных средств как наиболее оперативный и «честный». Анализ движения денежных потоков проводим на ежемесячной основе, а самые важные его статьи контролируем ежедневно. Критичным считается отклонение более чем на 10 процентов от общей суммы поступлений/расходов в сторону уменьшения денежного потока, поскольку это повлечет за собой необходимость пересмотра бюджета или перевода компании на «ручное» управление.
Вряд ли можно дать универсальную рекомендацию, какое отклонение по выручке или чистой прибыли допустимо, а какое уже нет. Все зависит от специфики бизнеса компании, ситуации на рынке, отношения менеджмента и собственников бизнеса к невыполненным планам и других факторов.Чаще всего существенным считается отклонение в 5 процентов (как в меньшую, так и большую сторону). Это означает, что если по отчетности накопленным итогом с начала года выручка или EBITDA компании отклоняются на 5 или более процентов, то скорее всего придется корректировать бюджет внутри года или даже пересматривать годовые цели компании.
Анастасия Быстрых, финансовый менеджер ЗАО ТД «Леон»
В большинстве случаев при анализе бюджета к существенным относятся отклонения плана от факта более чем на 5 процентов. Какого-то четкого математического обоснования этой цифре нет, да я и не встречала такого на практике. Определяя существенность отклонения для нашей компании, мы руководствовались статистическими данными на основании предыдущих периодов.
Основные факторы, влияющие на оценку допустимости отклонений от бюджета, – структура затрат компании, собственный капитал и долговая нагрузка. В сфере услуг, где основная доля затрат – условно-переменные, размер собственного капитала, как правило, невелик, а долговая нагрузка минимальна, вполне допустимы отклонения по выручке (до 50%) при соблюдении показателей по рентабельности, с отклонением не более 5–10 процентов. В других отраслях ситуация может быть диаметрально противоположной.
Предел существенности отклонений от бюджета определяется целями компании. Например, в нашей компании ежегодно в бюджет закладывается рост по выручке. Увеличение продаж до 20 процентов считается недостаточным, 20–40 – умеренным и только более 40 процентов – целевым.
Также имеет значение объективная экономическая модель бизнеса компании. Например, структура затрат или производный от нее показатель – операционный рычаг (отношение прибыли маржинальной к чистой прибыли). Если значение рычага, допустим, равно 3, а текущая рентабельность бизнеса – 15 процентам, то выручка не может упасть более чем на 5 процентов, иначе рентабельность упадет до нуля и компания будет нести убытки.
Не менее важно отслеживать отклонения по существенным статьям затрат. Чем весомее статья в структуре БДР, тем тщательнее стоит разбираться с ее отклонениями от плана. Например, если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, понятно, что она значительно влияет на прибыль. Следовательно, формировать бюджет оплаты труда и контролировать его исполнение придется предельно жестко. Для столь весомой статьи издержек допустимо отклонение не более чем в 2 процента, иначе можно забыть о выполнении плана по прибыли.
Выявить слабые места, разобраться в том, почему тот или иной результирующий бюджетный показатель существенно отстает от планового и есть ли необходимость в корректировке бюджета, помогает факторный анализ. См. что такое факторный анализ.
В таблице 2 приведен пример факторного анализа чистой прибыли компании «Семь ветров». Как видно, в марте столь существенное отклонение чистой прибыли от бюджета (93,9% вместо допустимых 5%) вызвано тремя причинами. Первая, и самая главная, – недовыполнение плана по валовой прибыли, влияние этого фактора оценивается в 80,6 процента. Вторая и третья причины – перерасход по статьям «Постоянные расходы» и «Переменные расходы». Зная, в чьей ответственности находится выполнение данных показателей (кто руководитель ЦФО), генеральный и финансовый директора могут персонально обратиться к этим менеджерам для получения объяснений.
Таблица 2 Факторный анализ чистой прибыли компании «Семь ветров» за март 2016 года, тыс. руб.
Статья | План | Факт | Отклонение плана от факта | Влияние показателя на отклонение по чистой прибыли, % |
|
% | тыс. руб. | ||||
Продажи | 700 | 670 | –4,3 | –30 | – |
Себестоимость продукции | 455 | 450 | –1,1 | –5 | – |
Валовая прибыль | 245 | 220 | –10,2 | –25 | 80,6 |
Постоянные расходы, в т. ч.: | 100 | 104 | 4,0 | –4 | 12,9 |
... | ... | ... | ... | ... | ... |
Переменные расходы, в т. ч.: | 82 | 84 | 2,4 | -2 | 6,5 |
... | ... | ... | ... | ... | ... |
EBITDA | 63 | 32 | –49,2 | -31 | – |
... | ... | ... | ... | ... | ... |
Чистая прибыль | 33 | 2 | –93,9 | -31 | 100 |
Общий вывод – март оказался явно неудачным месяцем для компании, ощущается провал в продажах и усугубившийся перерасход по постоянным и переменным затратам. Более того, компания не смогла удержать уровень себестоимости продукции на необходимом уровне. Неудача марта сильно сказалась на результирующем показателе EBITDA по итогам I квартала, отклонение по которому вышло за рамки 5 процентов и является существенным для компании. Требуется тщательно разобраться в причинах отклонений с привлечением директоров всех функциональных подразделений. Если по итогам апреля динамика исполнения бюджета будет аналогичной мартовской, бюджет года придется корректировать.
Почему не стоит перераспределять средства между статьями
Часто функциональные руководители просят перебросить плановые расходы по одним статьям на другие статьи или из одного месяца в другой, мотивируя, к примеру, тем, что у них образовался неиспользованный запас ресурсов. Если внешнее окружение компании не менялось, а тот или иной руководитель многократно обращается с подобной просьбой, это говорит о том, что он не может корректно запланировать свой бюджет. Если перераспределение средств между статьями станет стандартной практикой, то увидеть реальное положение дел и наметившиеся негативные тенденции при анализе исполнения бюджета будет проблематично. В то же время чем чаще меняется макроэкономическая ситуация, тем существеннее могут быть переброски между статьями.
Марианна Тимошина,
финансовый директор московского представительства компании Roxar
Сейчас рыночная ситуация меняется стремительно, безусловно, необходимо проявлять гибкость в подходе к осуществляемым затратам, особенно непроизводственного характера. В процессе исполнения бюджета я считаю допустимым, а иногда и необходимым перебрасывать финансирование между статьями. Исключение – фонд оплаты труда и налоговые отчисления.
Объективные причины поправок в бюджет
Важно учитывать изменение отраслевых и макроэкономических показателей не только при составлении бюджета, но и в ходе анализа его исполнения. Если бюджет привязан к прогнозу по ВВП или индексу потребительских цен, стоит удостовериться в том, что он действительно реалистичен. Соответственно, степень напряженности бюджета компании можно оценить по величине превышения запланированных темпов роста продаж по отношению к темпам роста отрасли в целом. Но необходимо принимать во внимание, что уровень показателя операционной эффективности бизнеса (EBITDA) должен оставаться на уровне среднестатистических показателей отрасли.
Если по мнению аналитиков отрасль вырастет на 5 процентов в текущем году, а в плане компании заложен рост выручки на 15 процентов, то ее бюджет напряжен на 10 процентов больше, чем бюджет среднестатистической компании из той же отрасли. В этом случае при агрессивном росте крайне важно не дать «раздуться» расходам, удержать их на определенном уровне от продаж и сохранить эффективность операционной деятельности.
Анастасия Быстрых,
финансовый менеджер ЗАО ТД «Леон» (Санкт-Петербург)
В нашей компании бюджет может корректироваться в двух случаях: если есть существенные отклонения от планов, неустранимые в ближайшее время, а также если руководством компании принимаются какие-либо решения, способные значительно повлиять на исполнение бюджета. Хочу отметить, что мы стараемся избегать чрезмерных корректировок, по итогам месяца вносить изменения бессмысленно. Корректировать будем по итогам квартала.
Кому нужна «карта» допустимых отклонений
Андрей Дегтярев,
заместитель финансового директора ОАО «Белая Дача», о том, как разобраться с отклонениями при анализе бюджета.
Финансовому директору стоит разработать для себя «карту» допустимых отклонений, донести ее до руководства и других лиц, участвующих в бюджетном процессе. Например, я бы выделил три группы отклонений в зависимости от их важности и необходимости в ответных действиях (перечислены в порядке возрастания допустимого размера):
-
несущественные отклонения, затраты на выяснение причин которых могут превысить потери от самих отклонений, или же отклонения, происходящие по независящим от исполнителя причинам. Размер таких отклонений определяется руководством, исходя из опыта и анализа предыдущих периодов, это могут быть и традиционные 5 процентов существенности или иная величина;
-
отклонения, не приводящие к кардинальным изменениям в стратегических планах предприятия, на которые можно воздействовать разумными мерами. Максимальное значение такого отклонения определяется исходя из двух критериев: риск простоя производственных мощностей, людских ресурсов и влияние на другие показатели бюджета;
-
значительные отклонения, при которых нужно менять программу развития бизнеса. Решить однозначно, где граница таких отклонений, очень трудно, это должно быть коллективным решением топ-менеджмента. Задача финансового директора при этом – предложить свой вариант, примерно обозначить такие границы (например, 15–25% с учетом всех факторов деятельности компании). Дать точную рекомендацию можно только после анализа бизнеса. Для себя я ее определяю в 20 процентов (по влиянию на конечные показатели – выручку, общие затраты и пр.).